2019年5月，再出发升级为黑奥秘的同时，也将赛道重新定义为“头发理疗”。就这样，再出发投入10多万，将第一家店落在了嘉兴，并在第三个月就以30多万的价格卖给了顾客。到2008年11月份只剩20家店的时候，吴庆辉押上了自己的全部家当，收回了所有股权，还背上了100多万的债务。并在行业寡头纷纷吃瘪的情况下，独领风骚了数年。
“这个行业不仅要重新定义品牌，还要重新定义品类。”
在行业老兵吴庆辉眼里，过去的20年行业虽然蓬勃发展，但并不如外界想象的那般摇钱。
行业的规则的建立才刚刚开始。
零、植发的天花板
“秃”如其来、“秃”然袭击、殊“秃”同归……这些充斥B站抖音的“头秃”梗，正成为80、90后最担心的问题，没有之一。
数据显示，中国脱发人群已超过2.5亿，每6人中就有一人脱发，80、90后更是占比超过35%。在异军“秃”起的颜值消费推动下，沉寂了20年的植发产业，在过去两年迎来了一波爆发。
除了雍禾、碧莲盛等头部植发医院相继获得亿元以上融资，各地大大小小的医美机构、新创公司也纷纷入局。
但植发的天花板也很明显，一是获客难，尽管接受度在提高，但大部分人都会先尝试防脱手段，植发只是最后选择；二是用户来了也是一次性行为，很难产生二次消费。
这也是雍禾、大麦（原科发源）等机构都想搭建毛发生态链，把触角伸向养护市场的主要原因。一方面可以延长用户生命周期，提高单客价值；另一方面，全生态链的想象力也比单一植发业务大得多。
但这件事情并不好做，从养护市场的角度来看，无论是纯产品的路径，还是线下小业态的连锁，都跟植发医院这种大连锁业态的逻辑完全不同。而且植发是相对后置的需求，往前做延伸的效率也并不高。
相比之下，从防脱等更前置的需求切入，来做这件事的可能性会更大。顺着这样的思路，我们找到了黑奥秘（原再出发）这家公司。
再出发成立于2006年，围绕头皮管理和头发理疗，已经有了14年的积累，目前在全国拓展了700多家门店，覆盖了180多个城市，其中65%的门店位于三四线下沉市场。
黑奥秘创始人吴庆辉
其创始人吴庆辉从2001年就进入这个行业，近20年的摸爬滚打，让他深谙消费服务和连锁加盟业态的经营之道，同时也摸索出了一条独特的成长路径。
与同行业40%的关店率相比，再出发8%的数据显得尤为突出。
2019年5月，为了更好地承接这波品类红利，“再出发”升级为“黑奥秘”，并将用户进一步精准定位到“脱发、白发”人群。
同时围绕用户全生命周期，开始多场景布局。经过一年的探索，一套以线下门店为基本盘，延伸到商场轻店、2C硬件、植发医院等场景的生态闭环已经逐渐成形。
“这个行业才刚刚迎来黄金发展的窗口期，竞争格局还远没有定下来。”吴庆辉说。
在这波毛发产业品类崛起的浪潮中，黑奥秘的独特性在哪里？在市场越来越浮躁的今天，希望这家坚守了十几年仍不失创新与爆发力的公司，它的模式和成长路径，能给消费创业者带来不一样的启发。
一、成立14年，黑奥秘的基因和差异化路径
黑奥秘所处的行业存在几个明显的特征：
一是品类属性不明确；二是基本供求不清晰，吴庆辉在这个行业做了十几年，也坦言很难用一两句话概括清楚。
三是有品类无品牌，纵观整个行业20多年的发展，硕果仅存的几个头部品牌一只手都能数得过来，用户心智更是远没有形成。
“所以我们不仅要重新定义品牌，还要重新定义品类。” 2019年5月，再出发升级为黑奥秘的同时，也将赛道重新定义为“头发理疗”。
“改名大部分人都是反对的，但如果继续用再出发那套体系打法，我自己都觉得没信心。”所以吴庆辉直接拍板，搏的就是在这波品类崛起的窗口期，做到行业老大的位置。
而支撑他野心的，除了过去十几年的技术积累和品牌底蕴，还在于两方面的差异化路径：一是以下沉市场为主阵地；二是从头皮管理到头发理疗，在品类定义和需求挖掘上的不同。
1、头发理疗行业的反常识：下沉市场VS一二线城市
最近几年，随着拼多多、快手的崛起，下沉市场的机会开始被广泛关注。但对于黑奥秘来说，下沉市场从十几年前开始就是主阵地。
“当时还没有下沉市场的概念，也不是我们有多高明，只是被逼得没办法，没钱只能去三四线城市。”
2006年创立再出发时，已经是吴庆辉进入这个行业的第五年。此前的五年，吴庆辉作为“博士园”二号员工，作为核心创始成员，带领团队在短短几年开到800 店，经历了从初创到快速开店的全过程，这为后来的创业打下了基础。
虽然早期也拿到了一笔融资，但除去产品研发和人员的成本，吴庆辉能用来开店的筹码并不多。
“因为一开始没有人会加盟你，必须要自己先干一家出来。”就这样，再出发投入10多万，将第一家店落在了嘉兴，并在第三个月就以30多万的价格卖给了顾客。
拿着这30多万，吴庆辉又马不停蹄地在桐乡和海宁各开了一家……星星之火，可以燎原。靠着这样边开边卖边招商的打法，再出发也慢慢建立起了自己的门店网络。
后来为了树立品牌高度，吴庆辉也慢慢开始往一二线城市渗透。但做着做着却发现，一线市场并没有想象中那么美好。
“别觉得一线城市消费能力有多高，我自己干了这么多年是深有体会，大多数在一线城市做品牌的都亏得体无完肤。”吴庆辉表示，这不仅仅是投入成本高，盈利周期长的问题，而是可能根本不赚钱。
“比如在北京月收入5万，绝对不如在嘉兴月收入2万的可支配收入高，因为房子不用买，孩子也是父母帮你养，关键还有闲。”这也是为什么，再出发在三四线城市一次性充5万、8万的用户有很多，一二线城市却几乎没有。
一方面成本居高不下，另一方面因为产品价格不变，服务费也不会有太大差异，再加上消费频次跟不上，导致一线城市很难有优势。这个看似属于消费升级的生意，实际上却天然适合在下沉市场中开花结果。
2、“生发”滑坡，“养发”被占领，第三条路径是什么？
当然，除了先天性地选对下沉市场，再出发经历的波折也并不少，2006年创业之初的融资，是吴庆辉踩的第一个坑。
当时的资本市场还不成熟，吴庆辉对股权结构也很模糊，“投500万就占了我们70%的股权，结果一年多的时间就转不动了。”
因为投资人不会重度参与，操盘团队又没有决策权。好在当时的市场还处于野蛮生长的阶段，靠着市场红利，再出发到2007年最高峰的时候还做到了100多家店。
但2008年之后，行业进入调整期，再出发股权结构的问题也开始慢慢反应到经营上。
到2008年11月份只剩20家店的时候，吴庆辉押上了自己的全部家当，收回了所有股权，还背上了100多万的债务。随后，他重整旗鼓，带领剩下的十几个人再次出发，很快扭亏为盈。
此后的几年，再出发一直维持二三十人的团队，每年赚个几百万，日子过得并不算差。吴庆辉曾以为，他可以一直这样小而美地做下去。但到2012年，他发现“小而美”根本就是一个悖论。
“因为你的员工是要买房和成家的，如果他们的收入没法增长，肯定会跳槽，跳槽了你也不存在‘小而美’，又得重新招兵买马，进入死循环。”与其这样，不如开干。
但谋发展首先要定方向，当时摆在吴庆辉面前的有两个样板：一是章光101；二是丝域养发。
章光101是行业里起步最早的品牌，吃透了市场空白期的红利，在2008年以前都是绝对的头部。但其主打的“生发”是把双刃剑，虽然诉求很直接，但却很难满足所有人的需求。
而且“生发”的定位，在广告法的层面也不允许宣传，早期大家还可以打打擦边球，但吴庆辉明白，未来这条路会越来越不好走。
或许也正是因为这两点，以章光101为首的“生发大军”从2007年开始都步入了下坡路。
此消彼长之下，凭借着“养发”这个独特的定位，丝域养发在吴庆辉最黑暗的那几年，迎来了自己的黄金发展期。并在行业寡头纷纷吃瘪的情况下，独领风骚了数年。
对于2012年的吴庆辉来说，章光101们的后尘是肯定不能再步的，而“养发”是不想走，也走不了的。因为丝域养发是这个品类的开创者，他去做不会有任何机会。
“当时还是在夹缝当中求生存，丝域和101都做得那么大了，你想发展又不被吃掉，就只有走出自己的特色。”
彼时韩国正兴起的“皮肤管理”，给了一筹莫展的吴庆辉很大的启发，“所以我们打出了‘头皮管理’的概念，头皮就像土壤，改善土壤里的营养结构也一直是我们所擅长的。”
就这样，2012年再出发又一次找准了方向，围绕“头皮管理”进行了一系列升级之后，义无反顾地开始了新一轮的征途。
虽然从用户的角度来看，“头皮管理”的概念未必好理解，这也为2019年的二次升级埋下了伏笔。
但这次转折对于再出发来说，无疑是一场蜕变，它第一次在方向上跟满大街的“防脱生发”品牌有了本质的区别，同时也为2014年以后的快速发展奠定了基础。
二、产品和门店：长期主义者的基本盘
过去20年中，其实护发养发行业经历过两个阶段的红利期：
一是2001-2008年的市场空白期，有需求无供给，属于典型的卖方市场。
“那个时候只要你入行，基本都能做个两三百家店。”从博士园到再出发，吴庆辉很大程度上也曾是那波红利的受益者。“当时整个行业都在野蛮生长，虽然大部分公司都没了，但基本也都赚到钱了。”
二是2014年以来，消费升级带来的品类扩张红利。
“以前一个顾客一年花三四千都很难，2014年的时候，一年花两三万的顾客突然多了很多，而且也不需要再花很大的精力去教育。”对吴庆辉来说，这一年的界限感非常明显。
但跟上一波红利相比，要抓住这一轮的机会并不容易。因为今天供需之间的连接关系和传播环境跟以前完全不同，信息不对称被打破，意味着行业也将从过去的重营销忽悠，回归到产品和服务的本质。
“重营销可能增量很快，但产品永远是核心，尤其是我们这种功能性的，如果总体用户满意度不高，没有持续性消费，就没有品牌可言。”
也正是看准了品牌的复利，吴庆辉才能在整个行业都沉迷营销的时候，坚持在产品和技术的研发上进行持续投入。
并相继在2015和2016年，分别与伊藤忠、四川大学合作成立了头皮和毛发相关的研究中心，在核心技术的沉淀上可谓不遗余力。
另一方面，门店作为产品和服务的重要载体，同样也是重中之重。
与零售行业不同，以服务为核心的门店不存在规模效应和供应链效率的问题，所以并不适合大规模直营。目前黑奥秘的少数直营店，也只是作为产品和服务创新的试验场。
但加盟的问题在于：一是服务如何管控；二是加盟商的水平层次不齐，门店的经营能力和存活率如何保证。
这在整个加盟连锁业态中，都是难解的困局。“只能靠培训和赋能体系，很多新店不懂管理也不会获客，但你要通过不断地赋能，让他慢慢进入经营者的角色。”吴庆辉说。
但重度的运营和成本的投入让很多人望而却步，相比之下，加盟费则要好赚得多。绝大多数品牌都经不住“快钱”的诱惑，最后完全做成了收割加盟商的生意。
“反正有加盟费，活不活根本不重要，倒了我还可以再招。”这是行业里的某个老板对吴庆辉说的原话。所以不难理解，为什么行业在增长，但加盟门店的关店率却依然高达40%。
但这种钱对吴庆辉来说并没有吸引力，他更信奉长期主义：“长远来讲，还是要靠输出产品，加盟店能卖货，我们才能赚钱。”
为了帮加盟商打通整个经营的链条，吴庆辉投入了巨大的精力和成本，打造了几乎是全行业最健全的培训赋能体系。
一方面，成立“头皮管理学院”，通过线上线下的培训体系，为全国600多家门店做开业前、开业后的长期经营指导；
另一方面，设立专门的运营团队，从门店的选址、装修，到流量、运营，为加盟商提供全方位的扶持。
此外，黑奥秘还专门为加盟商研发了一套中台系统，围绕进销存和用户管理进行整体的数字化赋能，进一步提升门店的运营效率。
“我们人力成本的70%，都花在了对加盟店的扶持上。”在这样的投入下，黑奥秘的将关店率控制到了8%以下，产品销售提升后，加盟费也只占到了整体收入的10%。
但这还不是终点，2019年黑奥秘品牌升级之后，店面的升级也开始有条不紊地落地。“加盟商和团队一开始都不理解，因为换品牌体系就意味着老店要全部重新装修。”
直到去年7月，第一家黑奥秘店开出来之后，吴庆辉心里的石头才算落下。那是在石家庄一个老加盟商，一开始也没敢直接升级老店，而是在1.5公里的地方找了个新店开黑奥秘。
新店试营业的第10天，老店来了一位顾客，3800的单谈了一个多小时都没留下，结果下午走到新店，没咨询两句就成交了9800。正好老板也在现场，就问她为什么，顾客说，我要的就是黑奥秘的这种感觉，而不是再出发。
“这只是一个案例，后来很多老店就地升级，也是经常会有顾客进来，聊都没聊几句就买了套餐。挂黑奥秘的品牌和挂再出发，门店的效率完全不一样。”这样的变化也让吴庆辉对未来有了更大的信心。
三、轻店、植发医院、2C硬件……全场景下的生态闭环
在做好门店的基础上，吴庆辉将黑奥秘下一阶段的核心定义为打通全场景。“也就是从单一的门店场景延伸到居家场景，从门店理疗到口袋理疗。”
而承担这一重任的，正是5月28日刚刚上线的“HAIRMEET小雾梳”。过去在专业护发养发领域，真正的资深用户是很难脱离门店场景的，核心就是居家的体验问题。
“大部分用两次就不用了，自己弄特别麻烦。”据吴庆辉介绍，以前虽然也有类似梳子的产品，往里面灌药液，但流量没法控制，也没有红蓝光、负离子、喷雾的概念，就是一个简单的工具。
为了解决这个问题，黑奥秘联合第三方定制采购了一批硬件进行测试，最终找到了国内TOP5的工艺设计机构，联合小米生态链企业、专注于个人护理硬件的“须眉科技”，一起研发健发硬件，加上黑奥秘的健发精油，打造出具有未来科技的产品——小雾梳。
“目前整个技术和功能的集成，都属于全球首创。”在正式上线之前的门店测试阶段，小雾梳就已经卖出了三千多把。这似乎也预示着，继门店场景之后，黑奥秘在居家场景中又一次走到了行业前列。
对于黑奥秘来说：
一方面，小雾梳属于智能硬件加高频耗材，属于典型的“剃须刀生意”。跟门店的产品销售结合，在满足到店用户居家场景需求，提高这部分用户忠诚度的同时，也会大大提高用户的消费频次。
虽然平均每月到店7次的数据已经处于行业领先，但在吴庆辉看来，用户仍然有23天的时间用不到黑奥秘的产品。一旦在家场景被打通，意味着单客价值将成倍地提升。
另一方面，除了门店用户以外，小雾梳更是黑奥秘触达最广泛C端消费者的有力抓手。“门店毕竟有限，即便未来在全国开到两三千家店，天花板也很明显，但一旦开始2C，边界就完全不一样了。”
为此，吴庆辉还专门组建了一个新的团队。目前唯一需要验证的，就是小雾梳在线上的爆发力和拉新能力。
除了小雾梳，商场轻店和植发医院也是黑奥秘最近两年布局的重点，本质上也是场景的延伸。
轻店以轻投入、轻运营、轻服务的模式，主要解决两个问题：一是切入商场的场景，吸引更多年轻用户的加入；二是作为体验中心，为门店引流。
而植发医院可以很好地承接住来自门店和轻店的精准流量，转化为植发用户，同时还可以围绕术后需求反哺门店和2C硬件。
居高不下的获客成本，一直是纯植发医院业态最头疼的问题，但吴庆辉算过一笔账，只需要100-200家门店，就足以支撑一家植发医院的客源，完全不需要额外投入营销费用。
总结而言，2C硬件和商场轻店更多承担的还是流量入口的角色，线下门店和植发医院则是产品和服务的主阵地。这四种业态互相导流、反哺，一套围绕用户全生命周期和全场景的生态闭环已经初步成形。
“现在就差线上2C硬件这一个环节，从门店到植发医院的场景已经跑通了。”吴庆辉说。
四、千亿市值，未来可期
“品类发展的红利期，最重要的还是要抢占市场。”吴庆辉坦言，黑奥秘这两年的所有动作，本质上都是为了接下来的几场大仗做准备。
但走到今天，黑奥秘接下来的竞争对手已经不是章光101和丝域养发，而是新兴的、从纯线上切入的玩家。这些品牌所对准的没时间、也没钱到店的轻度脱发用户，恰恰也是整个市场中最广大的人群。
“所以他们的机会也非常大，但长期来看，我们这类品牌如果没有线下门店的承接，还是会出问题。”在吴庆辉看来，黑奥秘在线下十几年的壁垒并没有那么容易被超越，而且基于门店已有的用户群去做线上，要比从线上往线下打容易得多。
“第一，未来的脱发人群远远不止2.5亿，市场规模足够大；第二，头发不像做矿泉水，它除了开店和做C端，本身还有更多有价值的事情可以干。所以我相信，这个行业一定会诞生千亿市值的企业。”吴庆辉说。
