究其原因，是管理者在委派工作时的方法出了问题。要想达到顺利授权、高效委派工作的目标，需要管理者做到如下4点。小李跑到菜市场后发愁了：“老板是想买一个什么样的土豆呢？用来干嘛？个头大小和品种有要求吗？”小李感到委屈又无语。结果是领导抱怨员工不靠谱，员工认为领导不称职，矛盾就这样产生了。这是因为双方对权责内容认识不统一，对工作要求没有提清楚。
“管理者高效委派工作的4种方法。”
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来源：张永军讲管理（ID：ZYJCOLLEGE）
作者：张永军，未来博雅集团董事长，创业的北京大学教授。
编辑：葉梓
上个月，我应邀去某公司讲授《企业指数级增长》培训课程。中午跟公司老板和几位管理者一起用餐，看到该老板跟某下属的交流过程，颇有感触。
领导对下属说：“下午两点有客户来公司参观，你负责接待一下”，下属听完就立即去执行了。
下属没有及时反馈进展，领导着急地打电话问：“工作进行得咋样？这么长时间都没有消息？”
此后下属进来请示问题，领导又说：“具体的事还要我说一遍吗？你就不会动脑子想一想？”
然后下属当真自己做了决定，结果工作出错了，领导一下子暴跳如雷：“我是让你这样做吗？我的意思是……”
在这种情况下，下属怎么做似乎都是错的。那造成这些问题的根源在哪里？
究其原因，是管理者在委派工作时的方法出了问题。要想达到顺利授权、高效委派工作的目标，需要管理者做到如下4点。
01 交代清楚工作目标
以避免误解和无效劳动
很多管理者习惯将时间用在“做事情”上面，而不愿意花时间沟通，恨不得他的一个眼神，下属就能读懂他想要表达的内容；他的一句话，下属就能读懂背后100句的言外之意。于是，他们总是很草率地把信息传递给下属去执行。
但是，以下属所知悉的信息量，所拥有的经历和具有的认知能力，大概率是无法通过一个表情、一句话就能完全明白你的意思，到头来他很可能是白忙活一场。
曾听过一个买土豆的故事。
老板说：“小李，你赶紧去买个土豆回来。”小李跑到菜市场后发愁了：“老板是想买一个什么样的土豆呢？用来干嘛？个头大小和品种有要求吗？”
无奈之下，只能按自己的想法选了一个。结果老板很不高兴：“我胳膊肿了，需要用皮薄肉脆的土豆来消炎，你买的皮厚肉沙，怎么用？”小李感到委屈又无语。
要知道，有了安排工作这个动作，不代表你就明确了工作要求。
作为管理者需要明白，一个完美的工作要求应该把内容讲清楚，让下属充分理解任务的完成标准、执行原则、优先级程度，以及最终要完成的交付成果，以最大限度地减少不必要的麻烦和误解。
02 最好让下属复述一遍
以确认工作内容并达成共识
管理者在安排工作时，往往基于自我认知和个人角度，认为自己已经表达得很到位，下属也应该都理解了。
但很多时候管理者自己可能都没想清楚，更不用奢望能说清楚了。而下属因担心给领导留下“笨”的印象，会硬着头皮假装听明白了。
这样安排工作的结果就是：理解有差异，行动有差异，结果有差异。
所以，你经常大脑中想的是一只老虎，下属可能理解成了一只猫；你传递的信息是“这样不行啊”，下属接收到的信息可能是“太厉害了”。
优秀的管理者，不仅会跟下属讲清楚他的工作目标，经常还会让下属再重复一遍，以确认下属的理解和自己的想法完全一致，避免模棱两可和分歧争议，并让目标从“一百个人心中的一百个哈姆雷特”，变成同一个。
比如管理者安排完工作后，可以问下属两个问题：“你对这项工作是怎么理解的？你打算怎么做这件事？”，然后让下属套用“工作内容 行动计划 时间节点”的公式复述一遍。
如果发现了问题，双方可以再次沟通确认，如果没有其他意见，下属就可以去执行了。
要知道，比起让下属听完安排动手就干，管理者先让对方确认工作内容，绝对更重要、更高效。而且“反复确认”这个动作，还能推动下属对工作进行思考。
03 说清楚方法和原因
以激发下属的责任感和积极性
很多管理者在安排工作、设立目标的时候，只讲怎么做，不讲为什么。
比如有一位领导，给下属安排了一项去德国考察的任务。某天领导问进展如何，下属紧张地说：“啊？我正忙着赶其他项目进度，以为这件事不重要呢，还没空去想。”
领导交代完的事情没有下文，为什么？是因为下属不知道为什么要做这件事，为什么要选他来做这件事。
管理者要明白，员工的责任感和积极性来源于知情权。
所以，管理者要给下属足够的信息，确保双方信息对称；同时跟下属讲清楚工作的重要性，和他能够从工作中得到的成长，下属才能带着更高的自主性投入工作，并创造出更大的价值。
04 清晰界定工作职责
以提升团队的协同能力
举一个例子。领导询问下属昨天的活动转化数据如何，下属却表示一无所知，于是就有了下面的吐槽。
领导：“现在的员工执行力真差劲！能力也不行！24小时内就应该给出数据的，现在才去问。我每天花大量时间在这里，操心死了。”
下属：“为什么数据要问我啊，什么都问我，我自己的活还干不干了？”
结果是领导抱怨员工不靠谱，员工认为领导不称职，矛盾就这样产生了。
矛盾产生的原因，是在领导的认知中，一个活动负责人的工作，就应该包括策划活动主题、联系嘉宾、追踪数据和复盘优化；而在下属的认知中，一个活动负责人，就只需要负责活动策划和联系嘉宾。
为什么对同一件事情的认知，差别这么大呢？这是因为双方对权责内容认识不统一，对工作要求没有提清楚。
团队即分工，而分工并不像很多人认为的那样，是自然产生的。管理者不但需要去界定和设计岗位职责，还需要及时与下属就工作职责进行沟通，使团队中的每个人都清楚自己的工作要求。
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