由顾客拉动价值流第四个就是我们一定要让价值流由顾客来驱动，就是让顾客来拉动我们这个价值流，因为我们知道我们持续的每一个动作最终都要传递到消费者这端，让消费者感觉到价值流。因为只有消费者感觉到这个价值流，他才能够认可我们的价值，他才回答了一个企业经营最根本的问题，就是你的客户从哪来。
首先我们要考虑的第一个问题就是作为一个董事长，他持续愿意购买的战略咨询服务到底是什么？
我们认为它来自于三个方面，第一个是我们共识的市场地位，或者是我们说所谓的销售目标，第二个是一种健康的可持续的获客方式，第三个是能够高效的落地的解决方案。
达成双方共识的市场地位/目标
我们先说第一个，什么叫能够达成一个双方共识的市场地位或者是目标，我们知道我们的一个战略其实根本的目的是为了抢占一个最佳的位置，这个位置是存在于消费者心智当中的一个第一的位置。我们的企业家他需要的就是这样的一个战略方向，战略方向的位置是能够让他基于自己自身的一个企业的资源禀赋。最终能够抢占成为消费者认可的第一的位置，第一的位置它应该在第一个作业逻辑当中如何产生，一定是通过我们大量的市场调研，通过外部的各种各样的信息搜集，包括我们的一个资料的研究，最终我们分析得出能够在外部的消费市场当中消费者认可的，而且是企业能够做到的第一的位置。
最终我们可以形成一个结构化的力量，通过我们组织动员企业内部，各个条线的部门作业，然后基于企业自身的一个资源，朝着第一性的位置持续的，去积累我们的品牌心智资产。
健康的、可持续的增长方式
第二个它需要的是一个健康的可持续的增长方式，这一点怎么理解，因为在任何一个具体的领域，如果是一个非常非常陌生的领域。它需要的是以一个很小，但是可以持续坚持下去的一个力量，这个力量它是将以水滴石穿的方式，循序渐进地去持续的改善，最终是能够让我们的整个企业能够达到一种持续的增长这种持续的增长其实，会有很多积极的信号最终会产生，比方说我们高端占比的变化、销售产品，比方说我们终端的转化率能够提能够有效的提升，包括甚至是我们一线人员，它整个销售的一个积极性。这些都是一些积极的变化。它能够让我们的董事长看到一个健康的，可持续的增长是怎样产生的。
能高效落地的解决方案
第三点是一个能够高效落地的解决方案，在战略落地过程当中，会遇到种种的障碍，针对具体的问题提供专项的解决方案。这里面尤其包含两点，第一点是我们如何清晰地界定问题，如果问题定义错了，我们得到的方案肯定也是错的。第二点非常重要的是我们解决问题的路径以及它的原则，其实作为一个集团的董事长，他并不缺少强有力的执行者。它缺的其实更多的是一个清晰的解决，这问题的路径和有效性的方法，比方说我们具体来看在落地过程当中很多品牌传播全案，包括我们的招商政策工具包，包括我们的品牌vi视觉，包括产品的包装设计方案，这些具象的方案，他都可以找到相应的一些第三方的服务商，是可以做到的。
但问题就是当它没有一个大的原则以及一个，清晰的战略路径分解下来的一个子目标的话，这些方案在做的过程当中很有可能能给他带来真正的他想要的效果。
02 企业内部管理者的4个困境但是我们可以看到一个企业，尤其是越往企业的高层去走的话，我们发现企业内部的管理者会有4个问题。
这4个问题也是来自于德鲁克先生一直在思考。或者是他一直提出的企业内部管理者的一个困境。
- 时间容易属于别人
第一个就是他的时间会属于别人，这句话怎么理解呢。因为我们在一个企业，尤其是越到高层这种集团性的企业。他就会接触面会特别的广，然后临时接触面就会特别的广，临时就会有无数的人找他沟通做决策，所以他的很多行程安排。包括他的时间安排都呈现出一种被动的态势，这个时候他的时间就有可能属于别人，随时有可能会切入，会被下面的人要求去开一个会议。
- 被迫忙于日常运作
企业内部管理者，尤其是高层，他常常会被迫于日常的运作。因为日常性的事务决策特点就是它并不是战略性的决策。它不是一个绝对的有高度的这样的决策，但是它又是一种非常紧急的事项，需要当下你去集中所有的精力，去给出一个更加具有可操作性的解决方案。这个时候他会面临一连串的这种要干的事情，常常会让一些企业高层忙的无暇顾及。
- 相互贡献才有价值，但彼此一致很难
第三个就是我们高层的企业管理者会发现，很多时候我们是相互贡献才有价值，但彼此一致又会非常的难，因为在管理者它的界定成果过程当中，它其实是需要他人才能达成的。比方说一份很完美的方案，但是如果他底下的执行跟不上的话，我们客观上来讲高层创造的这份方案，其实就没有创造任何价值。
- 身处组织内部，与外部隔离
第四个也是最难的，企业的管理者，他永远是身处于组织内部，所以他跟外部其实多多少少会有一些隔离，这种隔离其实会让企业内部的人员，尤其是管理者，他会形成一个天然的内部视角，而内部视角它是取决于组织内部的，信息接触方式和它的输出方式。因为身处组织内部，他长年累月的工作习惯会给到他一个框架，形成他自己的一个独特的信息接收和输出的形式，而这个形式是非常有益于企业外部的一个视角。
03 精益思想五原则我们讲如何才能够给董事长提供一个，他真正需要的这样的一个角色的支持。我们说有一个精益思想原则，
由最终顾客定义价值
第一个就是我们通过一个战略咨询顾问，通过外部的视角，能够去重新的去定义最终顾客的价值，我们也知道一个企业能够在市场上存在，一定是为外部的消费者提供了一个价值。咨询顾问就是通过它，有一个纯天然的外部的视角，去清晰地界定我们外部的顾客的价值，通过价值的界定，然后再到内部指引我们企业的运营。
识别创造“最终价值”的价值环节
第二个就是我们要识别，创造最终价值的价值环节，这句话怎么理解，它指的是说当我们清晰界定清楚，最终企业外部要传递给消费者的价值是什么，之后我们再去从这条逻辑链中反推企业在这个，过程当中要做哪些关键动作，才能达成外部的消费者认知到的价值感知，在这个过程当中，企业到底要做的哪几步。哪几步是最重要的，这个价值环节也是外部的，一个咨询顾问的视角是可以提供的。
让“价值流”流动起来
第三个我们要让价值流给流动起来，流动起来就是说我们通过界定清楚，以从外部导向内部的这样的一个有价值的关键环节之后。我们还要让这些有关键价值环节的，各个部门形成联动，通过联动形成一个环环相扣的，这样的一个战略节奏。
由顾客拉动价值流
第四个就是我们一定要让价值流由顾客来驱动，就是让顾客来拉动我们这个价值流，因为我们知道我们持续的每一个动作最终都要传递到消费者这端，让消费者感觉到价值流。因为只有消费者感觉到这个价值流，他才能够认可我们的价值，他才回答了一个企业经营最根本的问题，就是你的客户从哪来。客户为什么要选择你，而不选择其他的竞品。
持续改善
最后一点就是要在这个过程当中，持续地改善、持续地完善，一直到我们的价值流是一个最优级，每一天、每一次的一个动作都能够产生持续的一个心智资产的积累。
04 战略落地督导最后一步就是我来简单介绍一下，我们的整个战略落地的一个督导的工作机制。
原则
它的核心原则分两条，第一条是自上而下的制定战略，确保各个部门做正确的事。第二条我们是自下而上的分解动作，确保各部门正确的做事。
这两句话怎么理解呢，自上而下的制定战略，就是我们大的宏观的战略，一定是从上到下的。尤其是以外部清晰界定完我们的消费者的价值感知之后。系统化的去制定我们的一个强有力的一个战略。跟董事长形成一个战略共识，通过战略共识之后，我们建立一个我们的战略宪章，然后基于这个战略宪章。确保我们未来3~5年的战略大的方向是不会改变的，这个是需要我们高层，尤其是从董事长到我们的高管，再到我们的中层。
从上往下一层层推演下来的，什么叫自下而上的分解动作，就是我们大的战略方向定好，我们最终要去到的位置。我们是非常非常清晰的。在这个过程当中，我们需要的是很多的基层的工作人员，他们通过各种各样的一些新的，战术性的动作的创新，然后去分解各个动作，然后确保它的每一个动作背后都有战略的影子，每一个战术都是在去不断地，强化我们的战略方向并且推动我们的战略方向，强化消费者对我们的认知。
所以在这样的一个机制里面，我们的外部的顾问就可以一方面，协助于我们的高层董事长，自上而下去制定我们的战略，确保我们的各个部门首先都在做正确的事情，同时我们要能够去协助我们底层的这些所有的一些一线的人员，包括我们基层的管理者，去解决一个个具体的问题，去帮他们打仗，然后自下而上的去分解动作，识别我们的亮点动作。
最终确保我们能够正确的做事，正确的做事指的就是能够高效的去工作，这个就是我们具体在实操过程当中的一个战略落地的具体的流程。
战略落地期
比方说当我们一旦签约一个大的龙头企业，首先我们可能会有一个战略答疑，会通过我们外部的一个调研，通过市场环境，通过竞争对手，通过我们企业的资源禀赋。然后最终我们会有一个非常正规的项目提报。通过提报，然后非常明确地能够跟董事长，形成一个战略方向的共识。
这个战略方向共识一旦形成，我们就会制定战略宪章以及营销总纲。战略宪章和营销总纲，它基本上是定下来就不会轻易地动，它是决定我们未来3~5年之内的整个的一个，运作的方向指引性的文件，所以是至关重要的文件，一旦重要的文件我们制定完之后，我们就开始开这种战前的思想动员会。
首先通过我们的战略宪章，我们会成立战略委员会，以及我们整个的一个战略委员会的一个战略框架组织结构说明。然后紧接着我们就会基于战略委员会的内容，然后去跟我们下面的各个部门去形成一个研讨，研讨的目的就是如何围绕着我们的战略宪章，然后去规划每一个部门的年度工作计划。在年度工作计划当中，我们会拎出我们的重点专项内容，然后有了这些重点专项内容，就能够转化成我们的一个战略落地的甘特图。这个甘特图上面基本上就锁定了我们每一个部门的子板块负责人。他的年度工作分解计划书。年度工作分解计划书就是他这一年的重点工作，然后紧接着我们就会有一个战略的配称宣贯培训。
我们通过战略的一个配称与宣贯培训，能够去针对这些各部门的核心负责人去完成一个宣贯。通过宣贯能够让他们更清晰的明白我们整个集团的战略应该往哪个方向去发展，然后后面我们持续不断的去改善优化。同时在这个过程当中，也会协助企业一起去打硬仗，比方说我们的战略督导机制，通过我们周会、月会的形式，不断的去共识我们的一个战略推进节奏，以及我们战略推进过程当中出现的哪些问题。
然后需要有哪一些的决策，决策的依据是什么，我们都会陪同的企业一直去推进我们这个事项。最后我们可能会在这个期间不断地去做这种战略体检，我们战略体检的目的就是通过一个纯粹的外部视角，然后不断的去检查我们的整个战略推进，是否有效落地，以及在落地过执行过程当中有没有走偏。有没有出现一些问题，包括还有外部的竞争环境是否发生了改变，对于我们战略的一个推进节奏，是否有一些什么样的影响。
最后一个是我们的服务评估，针对于我们整个的企业战略落地情况，我们可能会做一个年度的这样的评估报告。那也是能够更好的更清晰客观的，为我们的董事长去客观的呈现出，我们这一个战略推进过程当中所完成的效果，相当于我们战略执行的一个进度条。
最后，一句结束语送给大家：
既不会因为求助权威而感到欣慰，也不会因为缺乏权威而感到恐惧！
