TPM 的三次定义
1. 现场参与的 TPM（局部 TPM）
提起 TPM 的定义，一般的参考书都会列出两个定义：一个 是在 1971 年，为了把日本电装成功实施并获得巨大成果的 TPM 模式普及到其他公司，从而为日本产业界服务，JIPE（JIPM 的前 身）对 TPM 下了定义(如表 1-4 所示)，即所谓的生产部门的 TPM， 由于当时仅以生产部门为对象，非常局限，故笔者将此定义称为 局部 TPM。
2. 全部门参与的 TPM（全面 TPM）
另一个是在 1989 年，随着 TPM 的普及发展，为了把生产系 统的效率提高到极限水平，发现仅仅靠生产部门开展活动是不充 分的，所获得的效果也是非常有限的。于是向技术开发、销售、 管理等所有部门扩散展开大范围的 TPM。于是 JIPM 重新下了一 个定义，这就是第二次定义，即所谓的全公司的 TPM，由于公司 所有部门都参与 TPM 活动，故称为全面 TPM（如表 1-5 所示）。
3. 供应链参与的 TPM（供应链 TPM）
进入 21 世纪以来，TPM 普及的速度更加惊人，越来越多的 企业不但关注本企业内部，而且开始关注处在同一个链上的上下 端企业的经营管理状况，因此提高整个企业链（处在相同供应链的所有企业）的管理水平已经成为很多有前瞻性企业家的共识。 笔者在研究了相当多的跨国公司背景后发现，成功生存下来的企 业都在注意 SCM 供应链经营的研究。这种供应链好比是一条一 环扣一环的链条，只要处在同一个链上，哪怕一个环节薄弱，整 个系统都会崩溃，面临生存危机。所以许多跨国公司正在组建 SCM 供应链经营体系，如三星、理光集团非常重视供应链的上端 （供应商或企业）和下端（销售商或企业）的经营状况，他们意 识到上端的品质和管理水平直接制约公司提供给下端客户的制品 的品质，下端的品质和管理水平又连带影响公司的经营效率。
因此作为一个挑战世界一流水平的企业不得不通盘考虑，对 关联企业推行 TPM，这也许是深圳三星公司能够连续多年确保行 业各项指标世界第一的战略武器。既然 TPM 从本公司扩散到供 应链的上下端，所以笔者大胆提出了第三个定义，即供应链 TPM。 为了可以比较，以下也按 5 个方面分别加以说明，供大家研究或 参考（如表 1-6 所示）。
现代 TPM 理论
20 世纪末到现在，TPM 由于结合了其他现代管理创新的思 想、技术和方法，其理论和内涵演绎得更丰富多彩。我们可以简 单列举以下一些供读者参考。
◆ 全面生产管理 TPM
（Total Productive Management）
◆全面生产力经营 TPM
（Total Productivity Management）
◆ 全面理想生产 TPM
（Total Perfect Manufacturing）
◆ 全面工厂管理 TPM
（Total Plant Management）
◆ 全面课题化管理 TPM
（Total Project Management）
◆ 全方位过程管理 TPM
（Total Process Management）
◆ 全面预防管理 TPM
（Total Preventive Management）
◆ 全面计划管理 TPM
（Total Planned Management）
◆ 丰田生产方式的 TPM
（Toyota Production Management）
根据国家或地区的差别，也有 JTPM（Japan TPM 即日本式 TPM），KTPM（Korea TPM 即韩国式 TPM），BTPM（Brazil TPM 即巴西式 TPM），还有现在笔者积极提倡的 CTPM（China TPM 即中国式 TPM）。
总之，推行 TPM 的目的都是为了企业赚钱，为企业员工自 身谋发展，因此也就有了与“Win-Win”双赢战略结合的 Total Profitable Management（全面赢利经营的 TPM），这种互赖共赢的 TPM 就是现代 TPM 理论的代表。
其他管理创新工具与 TPM
1. 世界一流企业常用的经营创新工具
◇提高综合竞争力的活动：
TPI：Total Productivity Innovation
综合生产率革新
PI：Process Innovation
过程管理革新
◇强化销售竞争力的活动：
CSM：Customer Satisfaction Management 顾客满意经营
LTM：lead Time Management交期管理
◇强化制造竞争力活动：
IPS：Ideal Production System
理想生产管理系统
SQM：Standard Quality Management
标准品质管理
IE：Industry Engineering 工业工程
VE：Value Engineering 价值工程
2. 创新工具与 TPM 的连接方案（工具整合图）
如图 1-5 所示，实现一流企业的战略工具整合图事例。
TPM 的成果及其评价
TPM 自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为 经济超级大国得到了验证。理由很简单，因为 TPM 一开始就成 为了一种赚钱的工具。那么 TPM 活动究竟能给企业带来什么成 果呢？一般 TPM 活动可带来有形和无形两类成果。具体来说， TPM 活动成果有以下 7 个大方面：
✪生产力或生产性 P：Productivity；
✪质量或品质 Q：Quality；
✪成本或费用 C：Cost；
✪交货期或期限 D：Delivery；
✪安全 S：Safety；
✪士气或氛围 M：Morale；
✪环境、卫生 E：Environment。
除以上 7 个方面之外，最近我们也提出新的另外两个方面成 果，即企业形象 I（Imagic）和企业文化 C（Cultural）。TPM 活 动获得的成果大多数都以比较值来表示，也偶尔有以如“某某不 良 0 化”的绝对值来表示的情况。下面以两个案例来说明。
【案例 1】
位于中国改革开放的前沿深圳，有一个公司从 1997 年开始成 功导入 TPM，获得了惊人的成果，以下是部分有形效果。
● 直通率：83%（1999 年）提高到 93%（2002 年）；
●品质不良：减少一倍（1997~2001 年）；
●MTBF（平均无故障时间）：30 小时（1997 年）延长到 316 小时（2001 年）；
●MTTR（平均故障等待时间）：150 分钟（1997 年）减少到 35 分钟（2001 年）；
●改善提案：件数提高 50 倍（1997~1999 年）；
●人均劳动生产性：提高 20%（1999~2001 年）；
●质量成本：降低 39%（1999~2002 年）；
●索赔件数：减少 75%（1999~2001 年）。
另外，在压缩库存、减少工伤事故等方面也有明显成果。 取得的无形成果如下：
●企业形象方面：明亮的现场使顾客感动，间接带来订单和好评。
●企业文化方面：建立先进的与国际接轨的革新文化，形成 活性化的企业文化。
●其他方面：全员意识的彻底变革；上下内部信息交流通畅， 排除了扯皮和隔阂；增强了自主管理的自信心；改善成果使员工 有成就感和满足感；技能水平明显提高；作为一种营销手段稳定 客户订单。
【案例 2】
位于波兰北侧波罗的海沿岸，有一家 1 200 名员工的注塑零 件加工厂，现场大多数的作业人员都是女员工，且对新的观念颇 有抵触。通过 TPM 内部专家活动，使其认识干部的姿态、先行 样板生产线的重要性、基准书的含义、正确对待后进成员等，唤 醒作为专家带领其他人的使命感。结果在样板生产线得到了生产 性提高 30%、不良减少 40%的巨大效果。
要使 TPM 活动真正取得以上的效果，有效评价这些改善效 果是非常重要的一环。因此在 TPM 导入开始时必须进行原始数 据的分析，以此作为 TPM 活动前的 BASE LINE 基准水平，并正 确制定各个管理项目与管理指标,长期进行跟踪，即活动进行到一 定阶段时必须进行评估。否则，一旦员工看不到改善活动的成果， 就会失去积极参与的动力，企业领导看不到活动的成果，TPM 也 就得不到持续的支持。
因此，TPM 活动的结果必须与企业的经营成果及课题相关 联：
▲企业各阶层的活动结果和成果是否相关？
▲从此结果中是否可以找到重点课题？
▲为实现目标，要解决的重点课题是什么？
▲目标如果达到了，进一步改善的重点又是什么？
▲各阶层成果和公司整体利益以及降低成本有何关系？
各阶层（小组、线长、部科长、总经理）的成果指标是否一 致而且上下有关联。
▲是否可以知道各个阶层的重点课题？
关于 TPM 的效果和评价项目与企业经营成果如何关联请参 考表 1-7。
（续上表）
