龙湖商业是国内商业地产企业的一个缩影，其所面临的问题也是众多内资商业地产企业普遍存在的问题。目前上海的龙湖天街定位更加接近万达广场、中骏广场、宝龙广场、吾悦广场等深入三四线城市企业的产品状态。龙湖2021年下半年，打通了商业管理与物业管理，建立了底层数据打通的数字化平台。未来的市场前景下，龙湖住宅显然无法继续成为龙湖商业的资金池。
之前我们聊了龙湖商业20年的发展历程，发现龙湖商业用20年的时间证明了凯德模式的成与败。今天我们一起来聊聊龙湖商业面临的问题。
龙湖商业是国内商业地产企业的一个缩影，其所面临的问题也是众多内资商业地产企业普遍存在的问题。
龙湖商业的未来——建立可持续的发展模式目前，跟其模仿学习对象凯德一样（凯德的产品线是龙之梦、来福士），龙湖商业共形成了3个产品线（跟旭辉商业、万达商业、新城商业类似，不得不说，注重规模的企业都重视产品的标准化）：
1、龙湖天街：龙湖定位为都市购物中心系列，针对中等收入新兴家庭的区域性购物中心，不是一个非常高端的、容纳很多奢侈品的购物中心，也不是做一个非常低端的产品，它处于中等偏上的、偏时尚的定位。
——敲黑板：在上海，这个定位基本没有实现。多走路、电商直播等出现了龙湖天街，直接打破了我对龙湖天街的认知。为了租金收益，牺牲品牌形象，相当典型的做法。目前上海的龙湖天街定位更加接近万达广场、中骏广场、宝龙广场、吾悦广场等深入三四线城市企业的产品状态。
2、星悦荟：龙湖商业定位为社区特色商业，一般不超过5万方。服务于社区级，或者是到区域级这样的一个形态，里面业态更加集中，偏重于餐饮，会增加一些文化特色的东西。
该类型的商业，未来必将是一片竞争激烈的红海。市场上多家公司已经率先进入了该领域，比如多年来跌跌撞撞的旭辉商业、万科商业、瑞商联城，都已经在这个领域率先发力了，且尚未找到成功的钥匙。
3、家悦荟：龙湖商业定位为高端家居生活馆，规模在5万到10万方。这类中型的MALL作为一个特类产品，也具备一定的品类特色，更像一个小型的精品专业市场（此处红星美凯龙、月星家居等企业应该会打喷嚏）。
和万达、新城、中骏、宝龙、禹州、世茂等企业一样，以龙湖商业为代表的内资商业地产企业用过去20年的经验，打造了其商业地产的管理能力，并且在商业管理环节形成了自己的特色与亮点。
随着商业地产行业竞争加剧，以及国家对房地产行业的调控，越来越多的企业认识到：依靠买房子养活商业的路子行不通了，因此在过去的3年间，华润万象生活、宝龙商业、中骏商管、万达商管等一批商业地产企业纷纷寻求上市，市场一度传言龙湖商业计划上市。
龙湖2021年下半年，打通了商业管理与物业管理，建立了底层数据打通的数字化平台。龙湖商业在2021年下半年也开始了轻资产拓展之路。
2022年后，包括上海奉贤、南昌青山湖、宁波鄞州、北京亦庄、上海金汇、武汉白沙、沈阳浑南、南宁青秀、武汉烽胜路等多座天街将入市运营。
以上种种策略和计划，都暗示龙湖商业可能拥有一个上市梦。然而摆在龙湖商业等一批同行（此处应该有宝龙商业、中骏商业、禹州商业、世茂文娱、新城商业等）面前的现实是：目前对凯德商业的学习，仅仅学习了凯德商业的商业管理。然而凯德的商业模式并非简单的商业管理，而是基金 地产模式。主要为：
（1）凯德通过设立基金，投资不同阶段的商场，解决商业地产的资金问题；待商业项目发展到一定阶段（比如项目开业、项目开业后3年等）参与投资利润的分享，享受资产增值带来的红利（残酷的现实是：若是项目盈利不加，直接卖项目或者卖股权，比如打包出售给印力的龙之梦项目，以及来福士项目的股权卖给平安不动产）；
此前龙湖商业依靠龙湖住宅输血，提供资金、项目开发，并持续持有。未来的市场前景下，龙湖住宅显然无法继续成为龙湖商业的资金池。如何建立自己的资金来源，养成自己的造血能力，不仅仅是龙湖商业当下需要解决的难题之一，也是众多内资商业地产开发商需要解决的问题之一（比如世茂、新城、正荣、旭辉）；
（2）凯德另外设立了管理公司，解决项目投资、项目开发和项目管理等阶段的问题，并通过对各阶段的项目收取一定的管理费来实现自己的盈利；
龙湖商业始终依靠自己的商业管理赚取利润（是否实现盈利，目前尚未可知。跟大部分内资企业一样，商业的盈利能力都比较薄弱）。目前已经上市的商业地产企业，更关注的是所管理的面积，借鉴的是物业管理的盈利计算模式。
“凯德”二字是音译自“Capitaland”,是capital land组合而成，可以说凯德在成立之初就清晰了资本是地产的基石，有效地利用资本来开发房地产。
如其他商业地产公司（目前几家上市公司努力希望通过收取管理费给资本市场讲故事，将商业地产的生意做成了物业管理的生意），未来龙湖商业面临的考验是：
（1）商业管理环节：能否成为其核心竞争力？目前龙湖商业在杭州、重庆、成都等地的项目表现都比较出色，但未能在一线城市打造出自己的标杆项目，商业项目普遍接近凯德龙之梦的水平，无核心竞争力和亮点。
近期龙湖商业为了形成其独立的商业模式（摒弃对凯德模式的阉割式学习）而进行的人员调整，将带来一批骨干的流失，其商业管理能力还能否保留住，也是一个需要时间验证的问题；
（2）商业模式：如何通过自己的方式形成其造血功能，成为龙湖真正独立的航道，是摆在当下最首要解决的问题。无论是与资本的合作，还是尝试轻资产管理，可能都是解决的方式之一。不过内部更深层次的管理痼疾、对商业地产的认识以及对市场竞争的敬畏，才是影响其发展的根本。
商业地产已经进入了白热化竞争阶段，比拼的不仅仅是金主和出身，还有自身的商业管理能力——能否有效进行招商、推广、营运和物业管理，提供目标客群真正需要的产品和服务，提升消费者在场景中的消费体验，让消费者愿意来、经常来、喜欢来。后者也才是资本愿意听的好故事。
但愿未来有更多龙湖商业一样的同行崛起，也祝愿龙湖商业能够尽早形成自己的商业模式，成为真正的航道。
