集团总部让分公司招聘主管自己绩效考核方案，这实际上就是一种绩效协商的过程。当你与集团总部分管HR的领导进行充分的指标协商后，千万不要急匆匆进行定稿，先征求下属意见，毕竟你们招聘的团队的事情。
有网友问老刘：
我是一家集团公司下分公司的招聘主管，现在总部要求我们分公司HR自己申报绩效考核方案，因为方案是自己申报的，所以想问下牛人们，招聘HR的绩效指标要如何确定？绩效指标太简单担心总部驳回，太难又担心完成不了，所以这个绩效指标的难易程度要怎样权衡？
那么，招聘主管应如何申报自己及下属的绩效方案？
投之以桃，报之以李
绩效考核是一种投桃报李的工作，而不是像某些人说的那样是作茧自缚的事情。集团总部让分公司招聘主管自己绩效考核方案，这实际上就是一种绩效协商的过程。大公司肯定有大公司的好处，自然有它的绩效考核体系，作为一个曾经历练过多个大公司的老HR，悄悄告诉你一个秘密，不要到处求医问药，只要找准你的直接上级，讨要“药方”，并虚心讨教即可完成任务。你四处打听到的方案，不一定是集团总部想要的方案。
一、虚心示弱，主动请教
向总部主管绩效的领导虚心示弱，主动请教，即使你的HR工作再怎么丰富，工作技能再怎么高超，估计也很难揣摩透集团HR管理中心的真实意图。一般来说，集团的每一年度都会设定人力资源管理目标，然后按月度进行分解。分公司做绩效考核指标不是按自己的想法去确定目标，而是按集团总部的目标去确定方法。
不管你们集团实行的是BSI、KPI，还是OKR，总要有一个绩效路径，从员工成长、管理效率、客户满意到实现盈利，这种绩效路径一定是可以上下衔接，互相贯通的。在员工成长阶段，设计招聘专员的绩效考核指标就要考虑到关键岗位到岗率、关键岗位流失率、到岗准时率、人均招聘成本、员工试用期流失率等，招聘专员根据人才地图和人才画像，按图索骥、寻觅人才。
招聘主管则是重点绘制人才地图和人才画像，并提供给招聘专员，招聘主管这个时候除了要考虑基础性的招聘指标，还要考虑有一定高度的管理性指标，比如雇佣的形式（是正式的全日制雇佣，还是非正式的劳务雇佣）、人才多元化以及来源和招聘渠道开拓的问题、部属培养和PK的问题、招聘成本与总体薪酬成本问题。
有些HR做了一辈子工作，总是在低层次、事务性工作上进行徘徊，始终冲破不了天花板，不是说她们想不到，也不能说她们不聪明，而是她们喜欢了不去思考，只想就地躺平。建立一个比较合理的指标库，然后进行重点抽取，跟集团主管绩效的领导进行充分的勾兑和协商，把自己的管理性指标提供给集团总部，与集团战略性指标进行对接或者无缝衔接。
二、上下左右，指标协商
这里要记得，招聘主管的指标不仅仅是个人的指标，也是你们分公司的考核指标，这可是“十指连心”的事情，除了跟集团总部领导进行协商，更要跟分公司主管领导进行请示和协商，请记住，总团总部是业务领导，分公司才是直接领导。很多人看老刘的文章，一看字里行间文字犀利，就不敢看了，因为他们很容易对号入座，其实文字就是用来鞭策的。
考核指标更是如此，老刘的文章你可以不喜欢，但是你的绩效要用心，在进行分公司绩效目标申报问题上，切莫我行我素。当你与集团总部分管HR的领导进行充分的指标协商后，千万不要急匆匆进行定稿，先征求下属意见，毕竟你们招聘的团队的事情。招聘计划的分解和实现，需要你们自己去完成，只有大家充分认可考核指标，才能切实推行。
还有一个问题，无论如何都要征求分公司主管领导的意见，即使你们集团已经实现了EHR，薪资、考勤、绩效实现了自动化，人力资源部变成了招聘部，你也要与分公司分管领导进行绩效协商，毕竟你的工作结果审核最终还是要过他们的手。协商是获取上级领导支持的过程，也是寻求资源的过程，毕竟招聘也是需要成本的，哪怕是时间成本，分公司直接领导的一个决定就可以轻轻掐断你的各种臆想。人力资源管理，哪怕是一个简单的招聘模块都是极其复杂的，做好HR工作不是抄袭几个方案，进行各种“寻医问药”就能解决实际问题的。
过去很多年，老刘指导过不少企业进行招聘设计，尤其是在破解招聘难的问题上，找到最好的“灵丹妙药”还是各种协商，包括这种绩效协商、目标协商、工作协商。有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有各种规矩和套路。越是那种高明的招聘类HR，不能说她们是人精，至少可以说她们是沟通高手。绩效沟通嘛，就是别嫌麻烦，反反复复，前后左右，改来改去，多跑腿，勤动嘴。
三、行动策略，有的放矢
做的绩效指标很容易的，但是领导让你申报的不单单是一个招聘考核方案，实际上他们想知道你的行动方案和具体实现步骤。低端的HR会做到“虚心示弱，主动请教”，中档的HR可以做到”上下左右，指标协商“，只有高端的HR才能做到”行动策略，有的放矢“。人生大概也是如此吧，随大流的人往往会胡思乱想，有点成就的人往往会沟通协商，做大事的人才有有勇有谋。
老刘给大家举一个活生生的例子，杭州有一个电商企业要求一个招聘专员的月度招聘完成率不低于85%，5月份计划招聘到岗20人，HR只要招到17人就够了，结果每个月都能招聘到25人左右，这样业绩看起来很香。可是大多数新人干了第一个月，拿到工资就走了，很少有人干满6个月，要是干了一年，在这个公司都被称为老员工了。
她们老板找我诊断，我先拿招聘部一年来的绩效考核看看，一看就笑了。月月都是满分，公司里面，只有这个部门是老员工。老板被HR绑架了，老板天天被HR玩耍，再看看运营离职人员的履历，这那是搞互联网运营呢？直接就是来凑人头的。行动策略出了问题，貌似招聘专员们都非常勇敢，招来的都是无效员工。后来，我建议老板调整一下招聘主管和招聘专员的岗位，让她们去做做互联网运营，结果这群招聘专员就要哭着不干了，因为她们根本不懂运营。那么，问题来了，让不懂运营的人招聘运营，能招来人才吗？
HR落实行动策略，关键就是要学会有的放矢，首先自己总要理解业务，理解岗位具体要求，自己天天油肚肥肠，偏偏要去找吃斋念佛的人，也不是搞笑吗？随着专业化分工越来越细，昨天的HR不一定是今天的HR，今天的HR也不一定是明天的HR，只有身在业务之中的HR，才是企业想要的HR。话说得有点绕，实际上就是现在大路货HR太多了，还不如从贵公司挑选一个人、进行培养来做HR。
综上，大家看到没？分公司负责招聘的HR做绩效考核方案，说简单嘛，其实也很简单，你背靠大树好乘凉，大的绩效考核方针和指标库，集团总部都有。关键是你背后有人呢？集团总部（SSC）和专家（COE）可以随时对你支援，你就是一个业务合作伙伴（HRBP）。说复杂嘛，也好复杂的，表面上是外部招聘，很多时候功夫都在企业内部。相信通过文中三步走策略，你已经有所醒悟，如果还不甚了了，就找老刘沟通吧，随时欢迎您！
备注：奉上《绩效考核秘籍》电子版一套，赠予有缘人！
