多数主管不愿意点破，一来怕对方玻璃心、容易受伤，二来也想避免冲突突场面。对此分享实务的做法，帮助主管在照顾到员工心情的同时，顺利达到沟通效果。先谈前者，通常是主管认为员工的能力、绩效不如对方自评得好，双方认知有落差。的声音，却忽略自己已经站在相对的高点。此外，事先邀他参与部分的决策也是不错的诀窍。一来他的疑惑事先被解决，二来会因此产生荣誉感，在正式宣布时反而成为说服其他人的角色。
绩效考核时，平常表现平庸的员工却自信地认为自己贡献颇丰，身为主管的你会觉得如何？
多数主管不愿意点破，一来怕对方玻璃心、容易受伤，二来也想避免冲突突场面。
对此分享实务的做法，帮助主管在照顾到员工心情的同时，顺利达到沟通效果。
状况1. 员工表现不佳却误以为自己很优秀，怎么跟他沟通？
员工觉得自身表现卓越的状况分为两种：“一场误会”或“真实状况”。
先谈前者，通常是主管认为员工的能力、绩效不如对方自评得好，双方认知有落差。
一般人容易一听就批判员工自我感觉太良好，但在此之前，要先注意是否踩进“拿自己跟员工比较”的盲点。
主管心里常会冒出“为什么我可以，他却不行？”“我在他这个位置时都做得到，他怎么学得这么慢？”的声音，却忽略自己已经站在相对的高点。
好主管不是当好人，而是懂教导，有效斥责，让下属听进建议，展开行动！
能力的养成必须连同员工的背景、经历一起考虑，如果只以缺点评价他，容易忽视员工成长需要时间，更忘了他可能拥有主管缺少的优点。
为什么到了考核时，主管才发现员工与自己的想法相差甚远？
很可能是这半年或一年之中，双方缺少良好的沟通，如果主管平时做到即时回馈、给予建议，就能避免歧异扩大。
因此建议，平时多以提问引导，像是询问员工“认为在团队中的模范是谁？原因是什么？”让员工有机会分享想法。
主管这时可以分享模范之所以卓越的理由，在其中涵盖希望该员工改善的问题。
例如，员工总是拖延交报告，主管能提到模范不只提前交，报告还很完整，以他认同的案例，达到不弄僵场面，激励对方追求进步。
状况2. 员工绩效卓越，但不服从主管指令，如何让他信服？
另一种状况是员工能力真的优异，却容易恃才傲物、不服从命令，造成主管难以管理。
我观察到这类员工大多极有想法、思考迅速，他们并非不愿服从，而是主管的能力、领导方式让他无法信服。
比如在主管安排事情时，总是因为脑筋转得快而提出疑问，要是上司当场被他问倒，就不会安心执行任务。
“这时候主管与其抱怨，不如转而让他变成手边的猛将”
建议主管在安排任务时可以先自行推演，猜测下属可能询问的问题，想好解答和背后的行动原因，整理一套说词。
毕竟领导者丢出的想法会影响整个团队运作，要是一被挑战就倒下，可以视为失职。
此外， 事先邀他参与部分的决策也是不错的诀窍。
主管在向所有员工安排任务前，可以先找他讨论并表示“因为你很重要，希望先让你知道”。
一来他的疑惑事先被解决，二来会因此产生荣誉感，在正式宣布时反而成为说服其他人的角色。
花十几万元学习EMBA，不如利用碎片时间进行管理进阶。我们将各商学院EMBA课程提炼精华，浓缩成100节精品音频课程。包括公司治理、领导力、趋势视野、创业创新、资本运作、战略管理、团队建设、财务管理、互联网运营创新等内容。如果您感兴趣，点击下面链接，开启您企业管理进阶之旅。
CEO周课-精选好书 精进成长
