随后，在交流的过程中，我们了解到这个企业有专门的现场管理岗位，隶属于持续改善部门。报废或者取消什么物件，也不会通知CI部门。这个主管告诉我们，他们一直在推行现场标准化，但根本无法控制现场，虽然制定了详细的定置标准，但都是文件形式，没法落实。诸如持续改善部门等。
著名的“法约尔原则”所说：有权力的地方，就有责任。
去年的时候，应邀去了一家汽车零部件企业参观交流。
刚到对方的生产现场，我们就发现一些奇怪的现象。这个工厂有8个车间，每个车间在一些辅助性的设施上标准不一，五花八门。比如工作区域的办公桌椅，清洁工具容器、以及一些对工具等。
随后，在交流的过程中，我们了解到这个企业有专门的现场管理岗位，隶属于持续改善部门（后续称为CI部门）。按理，现场的设施、工作行为及方法步骤等要尽可能的保持标准化、统一化，以降低运营成本，减少风险，但为何他们没有做到呢？
CI主管听了后一肚子苦水就往外倒。
原来啊，虽然工厂把所有车间的现场管理工作交给了他们部门，但同时，上级领导又交代各个车间各自管好自己的现场区域，并没有在具体职责上详细划分。于是，车间现场需要什么，就自行规划、设计、联系采购部门购买增添。报废或者取消什么物件，也不会通知CI部门。
这个主管告诉我们，他们一直在推行现场标准化，但根本无法控制现场，虽然制定了详细的定置标准，但都是文件形式，没法落实。
我听了后，不禁感到惋惜，很多企业推行持续改善，想做的事情很多，涉及的范围很广，改善部门背负的责任很大，但就是缺乏必要的资源和权力，巧妇难为无米之炊。这个案例，本质上就是权责对等的问题。
我给这个主管说了说我的想法：
首先，生产现场归谁管？不能笼统的一刀切，需要划分成不同的权限。
规划权：可以交给工厂专业职能部门来规划管理、建立统一标准、并监督执行。诸如持续改善部门等。
使用权：把人员、物品、空间、设施等使用权交给所属车间。
维护权：按照物件属性，把需要专业维护的如设备、工装等划给专业职能部门来维护；把其他辅助性设施，如墙体、工位器具、搬运工具、清扫工具等划给车间维护。
建议权：车间或者其他部门都可以针对现场提出质疑、发起建议，并由指定部门统一处理。
实施权：如果内部设施有变动，哪些由车间申报后自行实施变动，哪些需要上级规划管理部门统一实施变更，哪些需要其他职能部门参与实施。都应该把相应的物件划分清楚，把权力落到各个部门。
……
主管听到后连连点头，这么长时间管理不好现场，就是有了管理的责任，但没有相应的权力。
任正非曾说：如果员工感恩于我，一定是我错了。
深度剖析这句话的涵义，他的意思在于：企业是一个运行当中的商业团队，它的本质是建立在“责权利“平等的基础之上。而如果员工认为自己对公司创造的价值小于其所获的利益价值，员工会心存感恩。那么事实上，这是破坏了”责权利“的平衡。
体会：
（1）企业中权责不对等，权-责脱位，授权不充分，权力管理粗放等现象非常普遍。
（2）管理的真谛在于“理”而不在“管”。管理者的核心职责就在于建立一个合理的游戏规则，让每个员工按照规则自我管理，这个规则兼顾个人利益与公司利益。而“责权利”匹配平衡，就是游戏规则要遵循的关键原则。
（3）给予多大的责任，就给予多少权力，保障其完成任务。完成多大的任务，就给予多大的利益分成。“责任-权力-利益”就是每个岗位要具备的等边三角形。
（完）
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