比如，招聘系统的核心功能及目标之一是“及时为组织提供符合本发展阶段特点的人才”。2）招聘系统的关键要素、关键子系统要围绕功能目标精心规划。招聘系统负责人的职责不是“执行招聘流程”而是对招聘系统的“功能”负责。招聘系统负责人有责任对这个系统进行不定期的诊断，并领导系统的规划、升级迭代、改进并监督其日常运营。我们在第一部分讲到的“招聘系统”实际上是“人员选用汰系统”的一个子系统。
很多人容易把组织定义为“一群有共同目标的人”。实际上，拨开表层容易看得见的人，组织至少还包括“人”背后盘根错节的“组织系统”。从团伙到组织，关键的挑战之一就是能否建立有功能的组织系统。
什么是组织系统？由若干任务、理念、行为、能力结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一系列组织功能，而不仅是一系列任务和产出。系统负责人，英文名System Owner，就是这些组织功能的创建者及维护者。
我们以看似简单的招聘工作为例解释组织系统的概念。很多人一看就笑了，“我的企业有招聘系统啊，HR一直在做招聘，招聘经理不就是招聘系统的负责人吗”。诚然，几乎所有的企业都要做招聘，这是HR的基本工作。但不是有人干招聘这个活就等于企业有了“招聘系统”。
流程有清晰的输入、任务及步骤，核心是为了实现产出。系统通过各种要素/部件的相互连接、影响，核心是为了实现功能和目标。
当我们把招聘作为一个工作流程时，它的关键输入是招聘需求及招聘预算。它的工作步骤包括确定人员需求、确定招聘渠道、宣传、简历筛选、面试及决策、定薪录用、入职等。招聘这个工作流程的输出主要是在某个时间点招到多少人入职。整个招聘流程有明确的输入、既定的任务和步骤、预期的产出结果。
但是，当我们以“系统之眼”来重新看待招聘工作，就需要从招聘所承载的功能出发，深入思考。比如，招聘系统的核心功能及目标之一是“及时为组织提供符合本发展阶段特点的人才”。要想实现这个功能，仅靠招聘的任务流程显然是不够的，招聘系统会对这个“招聘工作”提出更高要求，例如：
1）招聘系统的输入需要更加丰富。输入将不能仅限于业务部门的人员需求及招聘预算，还需要考虑组织的使命愿景价值观、业务规划和组织规划等。只有考虑了这些，才能定义什么是“符合本发展阶段特点的人才”。另外，对招聘需求要有前瞻性和策略性，不能靠职位空缺来触发招聘，不然很难做到“及时”，因为很多战略性人才的招聘是需要长期经营的，没有足够的提前量规划就很容易变成临时凑合。
2）招聘系统的关键要素、关键子系统要围绕功能目标精心规划。比如：去哪里招、谁去招、招什么样的人都需要围绕功能进行设计；企业素质能力模型可以成为指导招聘的关键抓手；如何让优秀的业务经理成为能掌握这些标准的面试官也是实现“及时为组织提供符合本发展阶段特点的人才”的关键要素；校招及社会招聘怎么平衡也是个关键考量。
3）关联系统需要与招聘系统相互匹配。比如薪酬系统的设计如何在招聘端有竞争力；招聘入职之后如何避免新老人员的薪酬倒挂；人员的中短期晋升通道是否明确；业务经理是否能做好新人的入职引导；企业文化是否允许新招募人员的存活发展等。没有这些匹配，“招聘系统”的预期功能只能事倍功半。它只能是个“任务”，而不是个“系统”。
4）在以上这样的要求下，只能执行招聘流程的招聘经理就不是“招聘系统”的负责人。招聘系统负责人的职责不是“执行招聘流程”而是对招聘系统的“功能”负责。招聘系统负责人有责任对这个系统进行不定期的诊断，并领导系统的规划、升级迭代、改进并监督其日常运营。
从招聘这个简单的例子可以看出，流程相对比较直观、界面比较清晰、因果关系简单明确。而系统的边界就不那么清晰，你中有我我中有你；系统的关联方非常多样化；各关联方之间相互影响的方式相对复杂、非线性。
很多企业在组织上只是做了很多“器官”级的工作，而没有形成“系统”。相关人员的职责界定很多也是以“任务”为单位，而不是以“功能”为单位。所以，实现不了从团伙到组织的跨越，也就可以理解了。
第二部分十大组织系统形态、习性千差万别的脊椎动物可以用消化系统、神经系统、生殖系统、呼吸系统的等通用的系统去描述和分析。那么，行业不一样、发展阶段不一样、规模不一样企业组织，可否也用通用的组织系统去解构和分析呢？
企业目的相似、责任有限，是有解构及通用化可能的。为了帮助大家进一步了解组织系统的概念，我们把与组织相关的工作解构和划分为十大组织系统。
如何解构和划分呢？首先，我们希望遵循MECE（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）的原则，即十大系统之间相互独立，十大系统加在一起又能包含组织的各方面。另外一个划分的原则是要足够多但又要足够少。我们把组织系统分为十个是我们参考了人体系统划分的数量级。人体的系统划分方法也有不同，比如，把人体分为九个系统的划分中，皮肤系统就不是一个单列的系统。
以下就是这十大组织系统的功能及目标描述（比我们180531发布的九大组织系统增加了一个）。这十个组织系统分为三大类：人员及能力类；文化及生命力类；协同及绩效类。在每个系统的功能及目标之下，我们还列举了典型、相关的子系统。“层次性”是系统的另外一个重要特征。我们在第一部分讲到的“招聘系统”实际上是“人员选用汰系统”的一个子系统。
人员及能力类组织系统1、人员选用汰系统
功能及目标描述：找到、吸引、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；不适合的人适时离开。
典型、相关的子系统：人员标准（通用素质能力；领导力；职能/岗位素质能力；专业能力）；中基层人才招聘及融入；管理培训生的招聘及早期发展；特定类别人员的招聘系统如销售代表；人员调配；职业序列及等级；干部选拔任用；人员编制；人才盘点；晋升、降级与辞退；轮岗；继任者计划；绩效 潜力综合评估；等。
2、知识管理及赋能系统
功能及目标描述：知识、技能、智慧的内生、沉淀、传播、更新；将知识、技能、智慧赋能于人员、业务流程、组织系统；传帮带。。
典型、相关的子系统：知识总结及分享；课堂培训；360评估反馈；领导力发展；上级对下级的指导；企业大学/培训学院；入职培训体系；在线学习；技能认证；导师计划；联合培养/合作办学；等。
3、价值观管理系统
功能及目标描述：外化、显化使命愿景价值观；将价值观植入、浸润于业务流程、组织系统；影响员工的外在行为和内在价值取向；平衡多元和统一、继承与迭代。
典型、相关的子系统：使命愿景价值观；高层领导力定义；经营管理原则；具体的行为标准；非正式奖励；员工纪律与处分；员工意见调研；公司庆典及节日性活动；公司内刊；荣誉系统；文化符号、仪式、故事、英雄；公司政策；董事会及公司治理；等。
4、组织管理实施系统
功能及目标描述：设置合适的任务、角色、结构，匹配适当的资源、能力及权力，使“管理组织”这个重要的职责得以承担，避免有人管业务，但没人管组织；管动作、管人、管思想的平衡。
典型、相关的子系统：中高层人员的组织管理能力及权限（含人员、文化、系统、流程、机制等）；人力资源职能定位；人力资源组织结构；HRBP结构/“政委”；HR与业务经理的职责权限划分；等。
5、组织进化更新系统
功能及目标描述：对自身组织状况有清醒认知；组织可以前瞻、及时、有效应对内外环境的变化及以未来发展、竞争的需要；通过人员、流程、系统、机制、文化的变化，不断迭代组织竞争力。
典型、相关的子系统：组织评估及组织再设计（流程重整、系统迭代、机制更新等）；组织规划及策略讨论会；创始人成长；核心领导层的成长和迭代；战略性高层人才引入；复盘；外部标杆比较；董事会及公司治理；等。
6、战略协同系统
功能及目标描述：平衡想做、应做、能做，促进上下同欲；促使方向、目标、关键举措、关键任务的协同一致。
典型、相关的子系统：顶层设计（使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三个方面的互动）；从战略分解到关键任务；战略研讨会；战略沟通；战略分解部署回顾及调整；战略绩效管理；等。
7、组织结构及决策系统
功能及目标描述：岗位、团队、部门的结构设置使得任务及流程易于被完成；责权匹配。
典型、相关的子系统：关键岗位设计；集分权；总部组织结构；汇报关系及层级；等。
8、绩效管理系统
功能及目标描述：把目标、关键举措、关键任务分解为个人可以承担的任务，并落实到团队及个人；通过计划、监督、评价、反馈提升等方式帮助责任人把任务做好。
典型、相关的子系统：战略绩效管理（对业务单元及团队的）；个人绩效计划；个人绩效评估；KPI；高层人员绩效及薪酬；绩效反馈；绩效改进计划管理；等。
9、全面回报系统
功能及目标描述：吸引、保留、回报、激励员工的承诺及投入；支持战略目标及价值观导向的实现。
典型、相关的子系统：基本工资；福利；及时激励；绩效奖金；长期激励；股权激励；薪酬沟通；晋升；EAP；工作与生活平衡（含灵活工作制、休假等）；灵活福利；等。
10、信息及数据系统
功能及目标描述：关键的业务及组织信息、数据能高效传递到相关干系人；通过信息的加工和运用，提升效率、辅助决策、支持赋能。
典型、相关的子系统：OA；高管办公会议；部门/团队/班组会议；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛；在线学习；HRIS；等。
尽管我们致力于做到MECE，但组织系统之间的盘根错节本身就是组织系统重要特点。所以，要做到完全独立还是很有难度。在十大组织系统的层次，交叉还不是很多。但到了子系统层面交叉就很多了。比如，战略绩效管理既出现在战略协同系统里又出现在绩效管理系统里；晋升既出现在人员选用汰系统里，又出现在全面回报系统里。
这十个组织系统中会不会有些系统比别的系统更重要？每个组织可以选择更加重视某几个系统。但我们在解构和划分的时候，没有事先假设哪个系统更关键。这就像我们很难说消化系统就比呼吸系统重要一样。可以说每个系统都重要。任何一个系统出问题，都可能是致命的。但这十类系统各自所占的比重确实是有区别的，就像人体的运动系统（骨骼及肌肉）就占了人体的大部分重量。但我们仍然不能说运动系统就是最关键的。在实际的企业与企业的竞争之中，那些不容易看到的部分往往可以成为竞争优势的关键。
这十大组织系统中确实有几个是核心领导团队要亲自担纲的。尤其是第二大类系统中的三个系统：价值观管理系统；组织管理实施系统；组织进化更新系统。
读者可以参照这十大组织系统对所在公司的组织现状进行一下“体检”。这种“体检”可以加深对“组织系统”这个概念的理解，丰富自己看待组织问题的视角。对部分读者来说，这种“体检”甚至可以帮助确定所在公司的重点改进领域。
第三部分深入理解组织系统要更加深入的理解什么是组织系统，需要从组织系统的三大要点入手，组织系统的部件/子系统，部件/子系统之间相互的连接，组织系统的功能及目标。
让我们用“人员选用汰系统”这个一级系统为例来深入理解组织系统。“人员选用汰系统”可以说是每个组织都必须花费大量精力不断雕琢的一个基础组织系统，也是相对比较容易理解的一个组织系统。
人员选用汰系统的功能及目标描述是：找到、吸引、保留适合企业发展阶段的人才；高效转化及融入；将人才配置到合适的岗位；不适合的人适时离开。为了实现这样的功能及目标，在企业实践中，人员选用汰系统的各个子系统是如何围绕实现功能相互连接的呢？下面以全球快消巨头、世界100强宝洁公司为例，进行说明。
在宝洁公司的对外介绍中，常常可以看到“内部提升Develop From Within”这样一句话。 即宝洁公司全球的各级经理人直到CEO，绝大部分都是通过内部提升实现的，极少外来空降。以系统之眼来看，“内部提升Develop From Within”就是宝洁的人员选用汰系统的独特功能输出。这个系统也是宝洁的核心组织系统。
围绕“内部提升”这一核心功能，宝洁对人员选用汰的多个子系统进行了精心规划，使其相互连动，为功能及目标服务。比如：第一，招聘系统，宝洁的管理层主要来源于管理培训生的培养，而管理培训生的招聘几乎都来源于一流高校里的应届毕业生，而非有工作经验的人。这成为内部提升的人才起点。第二，人员标准，招聘以统一的能力模型为标准，主要看重人才的通用能力和潜力，而非经验、专业等。宝洁有信心通过其内部培养系统，假以时日，有潜力的人能够成长为优秀的管理者。第三，人才融入及早期发展，公司建立了完善的入职体系，帮助新员工快速融入。这些没有经验的毕业生们在加入初始就被赋予了早期责任，比如领导小型项目，帮助他们在工作中成长。 第四，内部培训系统：宝洁常被人称道的是其非常完善的培训系统，包含了入职培训、岗位技能培训、领导力培训、职业发展与自我管理等各方面的内容，几乎全部由中高层担任内部讲师进行授课。不仅如此，公司“上级即教练”的文化也成为了内部培养的重要土壤。公司里无论多高级别的领导，都乐意也被明确期望传授经验、辅导他人。每年除探讨工作计划之外，上级也会和下属一起探讨下属的发展计划。在这样的体系下，管培生的成长更加迅速。第五，调岗轮换：所有的宝洁管理人员都会进行有规划的轮岗。轮岗会综合考虑业务需求以及个人的职业发展规划，以帮助他们不断拓宽视野和经历，为承担更高责任做准备。第六，人才梯队建设与人才评估：定期对人才盘点，建立人才梯队；宝洁还对各梯队人才进行“绩效及潜力”的评估，不断识别高潜人才，并对高潜人才尽早委以重任。通过这样的方式既保证了关键岗位的人岗匹配，又加速了优秀人才的成长。
这一整套系统，也秉承着宝洁公司的价值观及文化。宝洁公司认为，“宝洁品牌和宝洁人是公司的成功的基石”，“我们吸引和招聘世界上最优秀的人才。我们实行从内部发展的组织制度, 选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。我们坚信，宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。” 正是在这样的重视人、发展人的文化熏陶下，其他各关联系统与“内部提升”的人员选用汰系统也相互匹配，促进了“内部提升”的功能实现，也加深了企业文化的烙印。
由此可见，人员选用汰系统由多个子系统构成，子系统之间有机结合，与关联系统彼此连动，共同支持着 “内部提升”这一功能及目标的实现，保证宝洁公司总是有充足的中高层管理者及核心领导人。正是这个抓手级的组织系统，成就了宝洁公司的组织管理特点和人才优势。公司也因此培养出了大量优秀的企业高管，被业界称为“黄埔军校”。当然，“内部提升”有自身的局限，也会受到时代变化的挑战，本文不展开讨论。
第四部分组织系统与业务系统的关系企业除了有组织系统之外，还有很多业务系统。一些典型的业务系统包括客户交付系统、供应链系统、研发系统、营销系统、财务会计系统、资金系统、投资系统、行政人事系统等。一般来说，业务系统的边界相对清晰，而组织系统是弥漫在公司所有的业务系统里面的。另外，很多业务系统都是给客户交付价值的必须环节，而组织系统更倾向于是支持这些业务环节做的更好、更长久的事情。
业务系统与组织系统是什么关系呢？最简单的说，业务系统就等于业务流程加上组织系统。比如说，一个供应链系统有大量的业务流程。但是只有供应链流程的梳理，还不足以形成一个供应链系统。供应链系统需要与其匹配的人员选用汰系统（适合营销的人不一定适合供应链）、绩效管理系统（供应链绩效管理的重点是质量、成本等，而投资系统的关键衡量指标是回报率等），等。一个业务职能不能解决这些组织问题，光靠清晰的流程是无法成为一个功能持续的业务系统的。
业务系统加上组织系统，就成为了一个完整的公司。这个完整的公司就更可以与人体相比了。如果把一个公司比作人体，人体的系统与业务系统、组织系统之间是什么关系呢？为了促进读者对“系统”这个概念的进一步理解，以下提供一个对应的例子。
请特别注意，如何对应没有标准答案，这个对应仅仅是举例，目的是为了帮助读者进一步理解“系统”的概念。
运动系统（骨骼及肌肉）
供应链；客户交付；财务会计；行政人事
结构及决策；绩效管理；组织管理实施；消化系统及泌尿系统人员选用汰；知识管理及赋能呼吸及血液循环系统营销；资金；
全面回报神经系统
战略协同；信息及数据生殖系统组织进化更新；研发；投资心与灵；
内分泌系统价值观管理免疫系统及皮肤系统合规及审计；法务；
公共关系第五部分系统负责人/System Owner
以上四个部分着重讲得是如何理解“组织系统”，目的是希望企业家及高管能以“系统之眼”看组织，能看到表层的“人”背后盘根错节的系统。
但是能够理解和能够以系统的视角看待组织，仅仅是第一步。更挑战的是如何建立一个有功能的组织系统。这就涉及到了系统负责人即System Owner这个角色。
很多有大牌公司经验的人，都曾经“见过”、“操作过”系统，但是“见过”、“操作过”与“改造过”系统与“建立过”系统是两个层次的事情，有质的区别。“见过”、“操作过”会帮助你成为一个更好的鉴别者、讨论者、批评者，但是还不足以帮助你成为好的“建设者”、“创业者”、“改革者”、“创作者”。
中国民营企业在组织方面的核心挑战就是如何“建立”组织系统。他们需要的是“创业及创作型”的系统负责人。
像六西格玛（6SIGMA）分为黑带、绿带等不同能力级别一样，一个系统负责人的成长也是有台阶的。Ta一般是先掌握一个较完善的组织系统的某段操作部分。比如在一个运行良好的招聘系统里，具体管理招聘渠道的部分。
然后是管理和持续改进一个较完善的三级系统、二级系统。比如改进一下一个运行良好的校园招聘系统。
然后是在指导下，建立或者升级迭代一些三级、二级系统。比如，参照运行良好的校园招聘系统，建立一个实习生招聘及管理系统。
然后是能较为独立地建立或升级迭代一些三级、二级系统。比如，改造一个原来做得不好的入职培训系统，包括了应届生入职培训、中基层社会招聘人员的入职培训等。
然后是管理一组相互关联的二级系统，有的维护改进，有的建立或升级迭代。比如，管理校园招聘系统、改进中基层社会招聘系统、维护入职培训系统，升级迭代高层招聘系统。
再后，就是能比较独立地升级迭代一个一级组织系统，同时兼管其他一些二级系统。比如，作为一个BU/事业部的人力资源总监/HRVP，建立一个相对独立的人员选用汰系统，管理集团战略协同系统在本BU/事业部的部分，在本BU/事业部执行集团统一的绩效管理系统。
再然后就是管理多个一级系统，有的需要创建和变革，有的需要维护改进。比如，作为集团的CHO，维护改进“人员选用汰系统”、创建“战略协同系统”，迭代“绩效管理系统”，改造“全面回报系统”。
最后，就可以作为总指挥，管理所有的一级组织系统的集成，成为首席组织官COO。在这样的角色上，首席组织官COO还将与创始人兼CEO互动，贡献于顶层设计即使命愿景价值观、业务规划、组织规划这三角的互动。
关于首席组织官COO的概念，请参见本公众号的历史文章《组织创业及创作——市值千亿的必经之路》。
关于“如何建立一个组织系统”以及“如何成为一个创业及创作型的系统负责人”，《首席组织官系列课程》即将推出专门的课程。课程的目的是帮助“任务负责人”转变成一个“系统负责人”；帮助“操作型”的系统负责人转变成为“创业及创作型”的系统负责人。敬请期待。
