所谓“开源”，就是要提高销售收入、扩大营收规模、提高产能利用率。所谓“节流”，就是要节约采购成本、生产成本、间接费用、管理费用及其他费用。开源与节流是相关的、动态的。如何发现问题、分析问题、如何改善、如何开源、节流、提速却要靠管理！一言以蔽之，就是：以价值链理论为指导，以组织和流程优化方法为手段，系统提升组织运营绩效。
基于业绩提升的流程管理研究（大纲）
一、目标德鲁克讲“企业存在的唯一目的就是创造顾客”，也就是说企业要持续发展就要为其客户创造价值。波特讲“企业的竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值”，也就是说，企业持续经营依赖于“赢利”、即创造附加价值。
所以，从企业经营管理的目标是“效益”，而且必须加上时间这一制约条件，故而，企业经营管理的根本目标就“效率”。简单的讲，企业要生存发展，就要赚钱，而且，要赢得市场竞争的胜利、还要快速的赚钱（这个道理很简单，同样赚了一百万，但要看实在多长时间内赚的，一个月赚了一百万和一年赚了一百万，差别很大）。
二、指标我们知道，市场经济的基础是私有产权的制度安排，从产权角度看，企业的所有权是属于投资人的。那么，从源头看投资人投资企业的目的是什么？无非是投资回报率，即就是“所有者权益报酬率\净资产收益率\股本利润率”。
净资产收益率= =净利润/净资产
投资者是不是只用自有资金开展经营活动呢？不全是，或者说大多不是！投资者一定还会通过举债方式放大资产规模、否则就显得保守了。那么，到底举多大的债，这个指标就叫“权益乘数”，通俗地讲就是“杠杆”。这考量的是投资人、企业家的风险偏好和经营能力，因为债务不仅有偿本的风险、还有付息的成本。
权益乘数= =1/（1-资产负债率）=总资产/净资产=（所有者权益 负债）/所有者权益
企业有了资产，就要开展经营活动，经营活动就是一个将输入转化为输出不断增值的过程。所谓增值就是要赢利，就是要“效益”。而且，是看在多大营收规模下取得的盈利，你做了一千万的销售收入赚了十万、人家做了一百万的销售收入就赚了十万，当然不一样。
销售（营业）净利率=总利润/总营业收入-总成本费用
有了“效益”并不是万事大吉了，还要有“效率”，既考量资产的占有、又加入时间（期间）这个因素（人类的任何活动都离不开时间、离不开对时间的考量和思索），在时间这个对谁都公平的制约环境下比拼，看谁赚钱的速度快。这就是快鱼吃慢鱼的道理。
效率可以用“资产周转率或周转天数表达”。
总资产周转率=营业收入/总资产平均余额
总资产周转天数=360/总资产周转率
这里的“营业收入”不是那一刻（时点）取得的，而是指一个月、一年这个时间段取得总收入，总资产也取得是期初与期末的均值，是不是考虑了时间？！是的！
这样，总的公式就是：
净资产收益率=销售净利率*总资产周转率*权益乘数=（净利润/营业收入）*（营业收入/总资产）*（总资产/净资产）=净利润/净资产
是不是很熟悉？对！这就是著名的杜邦公式、而非我的创新发明。当然、这里面有我的理解和解读，而且，我历来赞成“不要发明轮子”，只需融会理解，实践应用才是正道。
三、思路1、分析
明确了企业经营的目的、有了衡量的目标和指标，那么， 如何理清企业经营管理的思路呢？
从上面的公式和指标可以看出，企业要健康持续发展，无非是在经营中“开源、节流”、以及“提速”。
“开源、节流”是要效益、是要赚钱；“提速”是要效率、要更快地赚钱、要比竞争对手在更短的时间赚更多的钱。
所谓“开源”，就是要提高销售收入、扩大营收规模、提高产能利用率。多产、多销、多回笼资金。
所谓“节流”，就是要节约采购成本、生产成本、间接费用、管理费用及其他费用（包括财务成本和费用）。
开源与节流是相关的、动态的。
从企业角度看，产品成本由固定成本和变动成本构成，在产品的售价能弥补变动成本时，随着产销量的增加固定成本逐步在摊薄，大力开源才能最终降本和盈利。因为从产品角度看，前述的固定成本与变动成本正相反，产销量不断增加，摊销的固定成本在不断减小。
所谓“提速”，就是要加快资产周转率，这是一个综合性的指标，速度起来了，也意味着收入的增加、成本和费用的节约、资金回流（现金流）的加快。
2、步骤
经营的业绩是结果、是表相！
如何发现问题、分析问题、如何改善、如何开源、节流、提速却要靠管理！
所以企业的管理是业绩的驱动因素，反倒应该是优先考虑的事情（在此，又一次印证了我的呐喊“管理是超级生产力”）。
什么是管理呢？
我认为：管理是以组织（而非单独的人或事，组织是人与事相互结合的一个系统）为对象进行策划、设计，是建立机制、明确规则、并监控、分析和改进的一系列活动。
我们的优化管理步骤是：诊断分析-管理归因-改进思路
诊断分析：由表及里，按照前述企业经营的目标、指标、公式，收集、计算“收入、成本、费用、资金”等指标数据；从企业现状、行业现状对比、分析差距（企业目标、行业标杆）和问题（成本费用的浪费、资产资源的浪费、时间须的浪费）。
管理归因：从管理的各个层面归纳原因，包括但不限于“”战略规划、组织架构、流程制度、激励与分配机制、人\财\物及信息化等资源“”等。
改进思路：战略、文化、组织、流程、系统、分析与改进机制、激励机制等。
四、方法如何着手改进企业经营管理呢？
一言以蔽之，就是：以价值链理论为指导，以组织和流程优化方法为手段，系统提升组织运营绩效。暂列大纲如下（望在余生之年成书之）：
（一）架构设计
价值链理论
组织与流程架构设计
（二）流程优化
研发流程设计与优化
营销与销售流程设计与优化
供应链流程设计与优化
财务流程设计与优化
人力资源流程设计与优化
基础设施（行政综合管理）流程设计与优化
（未完，文\文育）
