只有处理好这些上上下下、前后左右的关系，质量管理工作才能有效开展，才能满足企业经营发展的需要。
文/董惠鸣 吉世栋
企业的质量管理工作，牵扯到方方面面的关系。只有处理好这些上上下下、前后左右的关系，质量管理工作才能有效开展，才能满足企业经营发展的需要。
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一、质量管理与企业各级
管理者的关系
根据最新ISO 9000标准，质量管理基本原则的第二条就是“领导作用”。企业中质量管理工作必须得到最高管理者的支持与关注，这一点怎么强调都不过分。但非常遗憾的是，大多数企业的最高管理者对质量还是不够重视，因为经营指标对于他们来说是“显性业绩”，产品质量是“隐性业绩”，只要没有出现大的质量事故，质量永远都是“说起来重要，做起来不重要”。
当然，产生这种情况的主要原因在于公司主管质量的领导、质量部门的领导影响力不够，他们没有将正确的质量理念传输给最高管理者。一家企业质量管理工作的好坏，最为关键的就是是否得到了最高管理者的关注与支持。最高管理者的态度决定了公司内部所有管理者的态度。
美国质量管理大师克劳士比说过，“质量管理工作犹如打扫楼梯卫生，只能从上往下清扫，而不是从下往上清扫。”这表明质量管理最需要获得的，是来自最高管理者以及各级管理者的支持。
最高管理者不仅要身体力行，还要带动其他管理者投身质量管理体系建设，发挥领导作用；要把重视质量管理工作的要求变为整个领导班子的集体行为——只是最高管理者一个人重视是远远不够的，他要起到班长的作用，带领班子成员一道为企业的质量管理工作做出贡献。
员工的行动就像一面镜子，反映了管理者对质量的态度。产品和服务质量搞不好，首先是管理者的责任。期望一个最高管理者不够重视质量的企业产出优质的产品就是空中楼阁，就是镜中月、水中花。
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二、质量管理与科研
部门的关系
质量管理大师戴明说过，“产品质量是设计出来而不是检验出来的。”产品的设计质量是产品质量的基因，只有可靠的设计质量，才有交付用户的合格产品。先天性的缺陷，后续的生产和检验是无法弥补的。
因而，一个公司的产品质量取决于他们的科研能力与科研人员的质量意识。质量管理者必须在研发阶段就参与质量控制，只有从研发阶段就高度重视质量，才能确保产品的后续质量。当然，研发过程的质量管理最为主要的因素是研发人员，正所谓“业务谁主管，质量谁主抓，责任谁承担”。
科研过程中的方案、试验、评审质量需要予以高度关注。只有科研过程中的质量得到控制，后续的设计输出才能保证质量；生产过程中的技术质量问题处理、可生产性保障等方面需要研发人员高度重视，研发人员要时刻提醒自己输出的、组织生产的是工业性产品而不是艺术品；交付后的技术质量问题解决、质量问题的技术归零需要设计师系统牵头。
正像中航工业提出的“设计师系统负责归零，质量师系统负责监督”，技术质量问题的解决主体一定是企业的科研管理部门以及主管科研的公司领导。
企业的科研部门和设计师是设计质量的创造者，也是企业质量管理工作的重点。不能幻想一个科研能力较差的企业的产品质量优秀。企业的质量管理必须得到科研部门、设计人员的大力支持，只有他们的工作质量提高了，企业的产品质量才能得到保证。
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三、质量管理与生产
部门的关系
质量管理者与生产管理者似乎是一对天生的冤家。生产部经常责怪质量管理部门，总是在产品临近交付时才发现产品质量问题，为什么就不能早些发现问题！
其实最主要的原因在于质量管理者在生产检验过程中没有很好地坚持“三不”原则，即“不合格的材料不投产、不合格的零件不装配、不合格的产品不出厂”。
在生产中因为生产进度问题，没有坚守好“三不”原则中的前两个“不”，到了最后为了“不合格的产品不出厂”这个把关者底线，才出现了所谓“临近交付时指出存在质量问题，影响产品交付”。
当然，对于质量管理者或者检验部门来说，最头疼的是生产前期计划安排拖拖拉拉，到了将要交付时，没有给出合理的生产和检验验收时间。比如，交货的车辆已经停在车间楼下了，生产部门告诉检验人员：“你看着办！”这个时候考验的是一线生产工人和检验人员的“人性底线”。
又如，周六的早晨，一直拖期的接插件才到货，需要工人加班干到晚上八点才完工，然后就给检验人员留出两个小时的验收时间，晚上十点产品必须出厂。这种情况下质量怎能保证！
产品质量确实是生产出来的，检验无法改变产品的质量特性，检验只是将不合格的产品分拣出来，免得流出厂外。但是，再细的网子也无法阻断滚滚而下的泥沙。在生产过程中，生产部门必须严格控制产品质量，真正做到自检、互检，这样才能免得泥沙俱下。
当然专职检验人员的职责就在于抓住漏网之鱼，起到把关作用，不能简单说一句“合格的产品是制造出来的”就推卸责任，如此这般自己的价值在哪里体现呢？
此外，质量管理人员在设计阶段、制造早期要充分发挥作用，将问题消灭在设计与制造的前端，不能仅仅在最终检验时才履行把关职责。正像克劳士比所说，“质量的系统在于预防，而不是救火。”
总之，生产管理者与质量管理者不能成为冤家，彼此的指责与埋怨无法解决产品的生产效率与产品的交付质量，只有相互理解、相互配合，遇到问题眼睛向内，多从自身考虑解决，才能完成合格产品的交付。
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四、质量管理与销售和服务
保障的关系
销售对接的是用户，最早反馈用户抱怨的一般是企业的销售人员。交付后的产品出了质量问题，销售部门指责的肯定是公司的质量管理部门，“你们是怎么控制质量的？对于用户的抱怨，你们看着办吧！”
每当公司总经理质问销售部门：公司的销售份额怎么上不去？回款怎么还没有要回来？
此时的销售部部长大多会说，“咱们的产品质量比不过人家……”这里最难受的就是质量部部长——公司的所有人员都会将头转向主管质量的公司领导或质量部部长。
客户服务部门认为质量问题就是质量部没有把好关，他们的工作就是为质量部“擦屁股”，正所谓“质量不行，服务来凑”。现实中，质量管理工作与客服之间的关系就是这样“不痛快”。
对于交付产品简单的维修和例行保障，客户服务部门认为是他们的事情，但是对于一些批次性的技术质量问题、生产加工问题，客户服务部门就会认为是质量管理工作没有到位引起的。
销售部门与客户服务部门一般都是企业对外的部门，他们承受着外部的压力，顾客对产品质量的感受、质量问题的反馈，他们感受得最深。质量部不能仅仅充当一个“背锅侠”的角色，要充分听取客服人员和销售人员的意见和建议，以顾客反馈问题为抓手，在公司内部将顾客反馈的问题进行分解落实，开展纠正与持续改进，提升产品质量，增强顾客满意度。
当然，销售部门以及客户服务部门本身也需要持续提升自己的工作质量。销售部门是合同的源头，顾客的要求必须落实清楚，只有源头清楚了，生产部门才能生产出符合顾客要求的产品。客户服务部门在服务保障中必须保证服务质量，与公司各部门协调一致，共同打造企业的质量品牌竞争力。
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五、质量管理与子公司、
事业部的关系
对于大的集团、企业来说，他们中很多会根据业务发展需要采取类似子公司的事业部制来开展管理工作。这些事业部内部或者子公司设置了很多部门，可能有自己的质量部、财务部等，但一般的质量管理、人力资源管理、财务管理等职能方面的工作还是交由集团公司统一管控。
此时的质量管理部门需要发挥专业职能，在质量管理方面开展顶层指导，在统一的质量方针、质量目标的指引下，进行集团层级的质量管理。
集团公司在质量管理体系方面对事业部的业务应该尽可能全面覆盖，质量管理制度、方法可以在子公司与事业部内试行后，再在所有单位进行推广；对于外部顾客反馈的由于事业部或子公司所造成的质量问题，由集团公司质量部拉条挂账管理，责成子公司或事业部自行解决。
集团公司的质量管理部门与子公司事业部的关系主要是质量管理职能上的相互协同。在统一的企业文化架构下，保持统一的质量文化，质量管理体系最好能够覆盖各事业部的业务，对子公司的质量管理体系严格管理，确保质量管理体系有效。集团层面的质量管理部门要对各事业部、子公司的质量管理开展顶层规划、宏观指导，在职责清晰的基础上进行全面管理。
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六、质量管理与客户代表的关系
在质量管理方面，公司质量管理部门与客户代表的目标相同，都是站在用户的角度，保证产品质量。
如果产品出了质量问题，使用方就会质询：客户代表是怎么管理的，怎么验收的？上级部门领导也会质问：质量部门的质量控制是怎么搞的，检验是怎么把关的？
这时，客户代表要充分信任企业的质量管理部门，支持质量管理部门的工作，如果既希望他们“把关”又不相信他们，出了问题首先问责的就是质量部门，这样怎么能搞好质量管理工作呢？
有一种说法，检验处处长是一个坐在火山口上的职业，质量部部长是一个阵亡率最高的职业。其实很多企业的质量部部长之所以“阵亡”，是因为顾客代表的不满意和不信任，导致他们不得不离开质量管理岗位。
企业的质量管理与客户代表之间不是“猫鼠”关系，虽然在职责上有承制方和监管者的区别，但是最终目的都是为用户生产交付合格的、满足要求的产品。企业的质量管理者与客户代表必须共同努力，建立互信，采用先进的质量管理理念、方法，做好质量管理工作，提供优质的产品。
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七、质量管理与顾客的关系
使用者是企业的外部顾客。质量管理部门必须摆正位置，做好企业内部的质量管理工作，为顾客提供优质产品，只有自己的产品质量好了，最终使用者才能够满意。
对于顾客反馈的质量问题，企业必须积极协调，分析内在原因。对于顾客来说，产品及服务所表现出来的所有问题都是质量问题。而在企业内部，质量管理部门必须分清这些质量问题到底是设计问题、工艺问题、制造问题还是销售或服务问题等，以用户反馈的问题为抓手，开展有效的质量管理活动。
质量管理部门必须为用户负责。从某种程度上说，质量管理部门是企业的良心。衡量一个组织质量工作的好坏，最终的结果就是产品质量的好坏以及顾客的评价。质量管理原则中“以顾客为关注焦点”，华为公司“以顾客为中心，以奋斗者为本”的企业文化，无不告诉我们，顾客是企业存在的唯一理由。■
作者单位 陕西烽火电子股份有限公司
本文发表于《企业管理》杂志2022年第6期
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