究其原因，华为在国际化中没有准确的掌握各个国家当地的薪资水准，对于招到的个人，必须要给出当地职场合理的薪资，而这个薪资与华为内部职级的匹配在拉通各个国家后是有偏差的。上例中，相应岗位适配的薪水，在M国对应的是华为的19级，而在D国对应的是15级。这与华为对于社会招聘的态度反复变化有关。最后受到伤害最大的是华为公司自身。华为的转型需要新鲜血液，并且需要更加信任和赋权给新鲜血液。
最近秋招陆续开奖，应届生忙于选择，很多开始迷了方向，笔者最近会多出一些干货，希望给应届生们一些选择的思路。（注：选择offer一定要慎重，尤其是第一份工作，但千人千种选择，任何案例自己千万别去对位站队，只能作为借鉴跟参考）
本文出自笔者吐槽群里一位华为19级大佬，希望这份干货能给大家一些帮助。
在同一行业的职场里，对于员工的职级都有公认的标准，这也方便了专业的HR对同行业各公司间的人员等级的转化，形成人员的正常流动，促进了整个行业的发展与活力。
而华为员工体现出的是超高比例的单一职业经历的毕业生（华为90% vs. 70%阿里&京东），对于社会招聘的职级认定存在偏差，实际上无法客观的直接与其他行业公司，如BAT，京东等做转换。而这对华为公司自身，对资深的老华为员工，以及对社招员工都形成了伤害。
华为无疑是当代中国最成功并且国际化的企业。在时代的大背景下，靠着自身的努力，从最初的几个人，29年来，发展成世界500强。现有的16万员工中的中方员工，从比例上看，90%以上都是应届生入职（含毕业2年内临时落脚不正规的小公司的准应届生）。在中高层，更几乎100%是单一职业经历，从毕业就加入的老华为人。
这些员工都是伴随公司成长的，他们对公司具有强烈的认同感以及忠诚度。另一方面，公司的HR所制定的任职职级体系也自然就形成了完全匹配这种应届生的职业发展历程，也即，在公司每年以两位数的高速增长时，员工也在从初出大学校门，到逐渐积累经验，并职级增长至管理层，这样一个过程。公司独有的企业文化与业务流程，形成了一个军事化的组织架构与管理思维，因而虽然也学习并引入了西方的组织架构与业务流程，但在运营的实际中，管理者在公司的资历与人脉成为更重要的部分，这也让空降兵在中层以上的管理阶层根本没有生存的可能，即便是资深社招专家，也只能做没有考评权的业务专家。
当华为从电信行业向各垂直行业拓展，并转型ICT时，希望以开放的心态，来接纳更多的社会招聘的专家，来帮助其推动变革。但是，因为前面所讲的任职资格职级体系，是完全匹配应届生的，对于社会招聘的人员的匹配度，发生了较大的偏差，主要体现在三大偏差。
不同地域，同一岗位的职级偏差巨大。例如，M国和D国，业务规模相近，在同等的系统部团队中，系统部主任的职级是19级与17级之差。解决方案总监的职级是19级与15级之差。究其原因，华为在国际化中没有准确的掌握各个国家当地的薪资水准，对于招到的个人，必须要给出当地职场合理的薪资，而这个薪资与华为内部职级的匹配在拉通各个国家后是有偏差的。上例中，相应岗位适配的薪水，在M国对应的是华为的19级，而在D国对应的是15级。
同一地域，同一个团队中来自不同国家的同等级专家，薪资与职级不相同，部分入职专家感受到不公而离开。其实在所有的国际化企业当中，对于来自不同国家的员工，给不同薪水是惯例。但是和第一点一样，华为对于各个国家的薪资市场信息掌握不准，相同岗位相同经验背景的专家职级差异大，原因也在各个国家的薪水是匹配不准的。
不同年份入职，但同等经验的社招专家，职级与薪水差异巨大。这与华为对于社会招聘的态度反复变化有关。早期，华为更多是应届生，出于信息保密与市场竞争需要，对于社招员工比较排斥。2010年代初，伴随各通信外企纷纷破产，而华为逐渐接手上亿级美元的通信工程的交付，靠自身团队无法升级项目管理能力，尝试社招前外企员工，但在早期的磨合中，并不成功，双方相互不认可，因而之后几年，公司的观念是对社招持保留意见的，因而社招员工的职级认定也是被压低的。再之后伴随电信行业向ICT转型，公司希望“一杯咖啡聚集全宇宙的能量”，开始以较高职级和薪酬包吸引IT行业的专家。
当然对社招提升职级与薪酬包的这种差异变化，也体现了数年间华为在不断改善旧时期的问题，提升对社会招聘人员的认可。但在现阶段，这种情形无论对资深的老华为员工，或是对社招员工，甚至对华为公司自身的发展都形成了伤害。首先对于社招员工，不恰当的职级认定对其未来走出华为的职业发展形成阻碍。最近，百度新上任的陆奇招聘助手，百度HR用通用的职级转换来审查候选人，具有相应背景经验匹配度的前华为候选人，只因为其原华为的职级并不能准确转换到百度职级，就被pass了。
而更多的走出华为的老华为人，无疑是带着巨大的光环，以很高的职级被投资人，互联网公司追捧，但数年下来，并未有太多成功的案例，行业里的口碑并不好。实际上虽然老华为人在初期转换工作时起步很高，但对更长期的职业发展错失了更稳健向上的道路。最后受到伤害最大的是华为公司自身。面临行业的颠覆转型，华为如何避免柯达和诺基亚手机的失败？爱因斯坦曾讲过，你是无法让制造问题的人解决问题的。华为的转型需要新鲜血液，并且需要更加信任和赋权给新鲜血液。依旧依靠“红比专更重要”的旧思维，让非IT专业的老员工来高压强艰苦奋斗，短期转型成IT人才是不专业不客观的想法。只有以真正开放的精神，不仅给社招专家更高的职级和更有吸引力的薪酬包，还要真正尊重和接受社招专家的专业观点，才能保持公司长远持久的成功。
