绩效考核方法有多少也许是因为在创业公司工作过的经历，对于绩效管理、绩效考核也感同身受！之前有篇文章：小公司不适合做绩效考核（深思），也曾发文反驳过！「反思」小公司不适合做绩效考核？七大理由告诉你，必须要做！记得之前在那。
也许是因为在创业公司工作过的经历，对于绩效管理、绩效考核也感同身受！之前有篇文章：小公司不适合做绩效考核（深思），也曾发文反驳过！「反思」小公司不适合做绩效考核？七大理由告诉你，必须要做！记得之前在那个软件公司的经历，半年整出薪酬体系，1年才勉强勾勒出项目管理考核法，着实艰难！
绩效的目的，在于激励，而不是考核，扣钱，再有其它的不利因素，如不懂、不会、不愿，绩效管理的推进便是举步维艰！如果先解决方法论的话，是不是会相对容易些！盘点一下，绩效考核方法，先了解，再做选择吧！
主观考核方法顾名思义，上级主管领导按照主管意愿对下属进行考评，比较有代表性的方法有：
1、交替排列法。即先选出最好和最差的，然后再选次好和次差的，以此类推！最后核算平均值！可以用于激励薪酬的发放，绩效工资的核算发放等奖励！
2、强制分配法。按照一定的比例，将员工强制分配到各个类别中，一般从最差到最优5类，分配比例参考如：10%、20%、40%、20%、10%。这个方法，有利于克服平均主义！但这个方法不等同于末尾淘汰法！
3、结构叙述法。按照规范的表格内容，被考评人填写完毕后，由考评人进行文字评价。一般采用汉堡包的原则，进行评价！之前小编服务的公司，采用了工作日志评定法、月度总结评定法，按照优良中差四个等级，核算绩效、提成等激励薪酬！
客观考核方法客观考核的方法，就是对事不对人，以客观事实、结果进行考核！代表性的方法有：1、关键事件法。选择代表最好或最差行为表现的典型和关键性活动事例作为考评内容和方法。主要用于定性分析。
2、行为锚定法。将关键事件行为和等级评价有效结合。行为等级表中，每个绩效维度存在一系列行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定的绩效水平。是将行为进行了等级量化，更加精确。确定了什么工作行为，处于什么水平！
3、行为观察法。根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被考评者打分。如从不1分；偶尔2分，有时3分，经常4分，总是5分！如客户投诉率、员工迟到次数和频率，对于工作本身的出错率，完成率等等。
结果考核方法结果、目标、时间点、工作节点，都可以归纳为按照结果来考核的方法，比较有代表性的有：
1、劳动定额法。这是最常见考核定额法。经过经验判断、现场测算，科学设计之后，设置一定的标准额，完成即可达标，反之，不达标！
2、目标管理法—MBO。是将企业的大目标，按照WBS的方法，拆分为部门目标、个人目标，然后逐步实施并管控！
有幸啊，在以往的工作中，借鉴了华为的项目管理法，制定并实施了公司自己的项目管理考核方法，以项目周期为标准，拆分为了以周，项目节点为主的考核方案，完成进度以百分比来显示！
3、绩效指标法。比目标管理法有更多考评标准，更详细具体。依标准逐一评估、然后按标准的重要性及所确定的加权数进行汇总。对公司的管理程度和水平有较强的要求。如生产效率提高10%，次品率降低5%，销售额提高20%，市场占有率提升5%、客户满意度提升8%等等！
这些具体的指标，根据以往的数据判断而设计出来的，比如销售旺季，可以设计每个销售周期，按照10%的增长率来设计目标，淡季，按照以往的数据，同比增长3%、5%来设计。
KPI考核法上图，展示了整个KPI的全貌，需要注意的有以下几点：
1、关键指标提取，设置，一方面来源于岗位职责，更重要的是来源于业务流程方面的梳理、价值点的提取，从而设置关键指标！
2、指标数量，一般3-5个左右，体现工作价值产出80%即可，多了，就不是关键绩效指标了！
3、合理设置加权系数，不同的岗位，有不同的绩效等级。简单不复杂、工作难度小的岗位，优秀等级标准可以设置高一些；相反，工作复杂、重要性高、难度大，优秀的等级标准设置要低一些！负责的工作内容不一样，不能用统一的标准去划分优良中差！
4、相对来说，KPI的缺点明显！如没有人对最终结果负责，只关注自己的KPI，团队配合性较差、积极性受到打压、容易只做可量化的指标，那些不可量化的指标不能受到重视，如品牌忠诚度、用户体验，面试体验，入职感受等定性的指标，用户体验不好，用户就会流失，面试感受不好，候选人就很难入职！
360度考核法其实，360度考核法，操作起来，难度并不大，也许是因为适用范围比较小，实际应用的不是很多！对于中层选拔、员工晋升、高层的继任者培养，是一个很不错的方法！了解得比较全面，真实，容易得出一个相对完整的人物画像！
考核周期，一般以季度、年为单位，时间少了，各方评估人都不了解，无法做出正确的判断！
MBO目标考核法目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
之所以，把MBO单独列出来，是因为，工作实践中，把这个方法用偏了！
1、把计划当成目标，定目标，做成了工作任务清单。有多少企业，天天开晨会，目标、目标喊着，这能是目标吗？例如我要去拉萨，到达拉萨是我的目标，分解到每一天的路程和目的地是小任务。目标越少越好，多了等于没有！
2、员工没有参与，目标只是上级定的，和我没有关系！目标管理很重要的一个核心是员工与上级共同参与目标的制定，共同制定、共同参与、风险共担、信息共享，结果共同负责！没有参与，目标很难得到认同！执行更是无从谈起！
3、如果管理者能力低下，素质不高，MBO的方法基本没用！如一言堂、不善于了解基层情况，听不进下属的意见，用MBO的方法，基本是自己给自己挖坑！
BSC平衡计分卡BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
从四个维度可以看出来，BSC考核法，不适合用于个人，而适合用于小团队、组织、部门、业务线、产品线！根据小编实际工作经验和理解，BSC考核适合以下企业情形：
1、经营业绩停滞，想要改善和改变！
2、分公司、子公司管控不够，不全面、其它方面容易失控！
3、企业想转型、想变革，比如学习型组织，生产型向研发型转变，单一型向多元化、产业化方向变革！
4、规范化管理已有一定的基础，相对成熟，追求更多的价值目标实现！比如，品牌价值、企业文化的打造和升华、粉丝经济、产品、技术的主导和引领、服务理念和体系的深耕......
OKR工作法OKR本身是一项有效的团队管理和协作沟通工具，“O”是目标，“KR”是关键结果，实现了跨部门、跨团队、激励个人主动性和积极性的方法！结合了MBO和KPI两种方法！以下图例—来自飞书
由上图可以看出，OKR是一项工作方法，其次才是一种绩效考核方法！以主要输出结果，关键结果为整体考核的一部分，每个人、每个岗位对自己的工作负责，也同时为整体项目和工作负责！是项目化管理思维在绩效管理中的具体应用！
终于整理完了，写得都想吐血了！有史以来，写得最多的一次！想写这方面的初衷是因为，有些BOSS不知道怎么考核员工，结果就乱来，然后还抱怨为什么留不住员工！管理的事情，事无巨细，方向对了，没有方法论，也达不到想要的结果！选择适合的方法，而不是流行的方法，哪怕就是简简单单的述职报告，考核定级，也比没有的强！
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